Managementul total al calității. Istoria apariției TQM Diferențele dintre abordarea kaizen japoneză și managementul tradițional în companiile occidentale

Mulți adepți Managementul calității totale (TQM), urmând exemplul lui Edward Deming, sugerează că TQM și evaluările performanței sunt incompatibile. Într-adevăr, pe lista lui Deming, „evaluarea performanței, evaluarea meritelor și evaluarea anuală” ocupă locul trei în „Șapte boli mortale”. De ce nu pot coexista TQM și evaluarea performanței?

Cel mai important, certificarea contrazice valorile și principiile fundamentale ale TQM. TQM necesită concentrare pe client, gândire de sistem, înțelegerea nevoii de schimbare, munca în echipă, îmbunătățirea metodelor și înțelegerea procesului de motivare personală și de învățare. Tocmai aceste cerințe TQM sunt cele care subminează evaluarea performanței. TQM necesită înțelegerea, controlul și îmbunătățirea proceselor în interesul clientului. Evaluarea performanței are ca scop gestionarea comportamentului unui individ pentru a-l satisface pe manager. Aceste două abordări reprezintă o alegere fundamentală pentru manageri: una sau alta, dar nu ambele.

În timp ce bătaia TQM V În ultima vreme a devenit la modă în periodicele americane de afaceri, general control de calitateîn viață și bine. Companii ca Harley Davidson, Motorola și Xerox cei care înțeleg TQM nu participă la atacul său. Nici în Japonia nu s-a auzit de moartea lui TQM. Așa că asistăm la apetitul american pentru capriciu. Cei care nu au înțeles niciodată că calitatea este pe primul loc o declară acum moartă.

Calitatea totală este o abordare convingătoare și simplă a managementului. Când este folosit cu înțelepciune, Total Calitate management Cu toate acestea, va schimba fundamental modul în care un manager se gândește în mod obișnuit la natura postului și la scopul managementului. Această schimbare fundamentală necesită lideri abandona vechiul set de premise inițiale- vechea paradigmă - și se străduiește să înțeleagă, să interiorizeze și să aplice noua abordare - ceea ce Brian Joyner numește management de a patra generație. Deming spune: „Este necesară nimic mai puțin decât o transformare a abordării occidentale a managementului.” Mulți manageri au învățat retorica și au învățat cum să aplice instrumentele TQM în companiile lor. Dar relativ puțini dintre ei au apreciat profund cât de diferită a cerut abordarea Total Calitate management de la manageri.

„Cred în cea mai mare parte a ceea ce predă el Deming”, se aude de obicei de la manageri. — Sunt de acord cu zece sau douăsprezece din cele paisprezece puncte ale lui. În timp ce aderarea la zece sau doisprezece este mai bine decât nimic, acești manageri nu reușesc să înțeleagă că toate cele paisprezece puncte sunt interdependente în ansamblu. Dacă scoți o linie din această tapiserie, se va descurca. Ce resping oamenii despre Deming? De obicei, acesta este punctul 12: „Înlăturați barierele care le împiedică angajaților dreptul de a se mândri cu munca lor. Aceasta înseamnă, în special, eliminarea ratingurilor anuale de merit și managementul pe obiective. Responsabilitățile managerilor trebuie să fie transferate de la indicatori cantitativi la indicatori calitativi.”

Bolile mortale ale lui Deming includ: „... evaluarea performanței, evaluarea meritelor sau evaluarea anuală”. De ce se află evaluarea performanței, care adesea duce la o creștere a salariului sau la alte recompense, pe lista interzisă a lui Deming? De ce este considerată o practică americană de afaceri tradițională ca fiind incompatibilă cu calitatea totală? Și dacă companiile nu evaluează performanța angajaților, ce ar trebui să facă, nu?

Principii în centrul calității

Există principii în centrul calității care oferă baza unei noi filozofii și, indirect, servesc drept bază pentru renunțarea la certificare. Acestea sunt principiile extrase din învățăturile lui Deming și ale altor fondatori Calitate totală:

Principiu 1

CliențiiȘial lorare nevoieformăal nostruorganizareȘia eimuncă,ANuviceversa.

• Trebuie să ne cunoaștem afacerea și cine sunt clienții noștri.
• Trebuie să cunoaștem nevoile și interesele clienților noștri. Trebuie să înțelegem ce experimentează aceștia atunci când folosesc produsele și serviciile noastre.
• Înțelegerea noastră profundă a clienților noștri ghidează dezvoltarea produselor și serviciilor noastre. Modernizarea și îmbunătățirea constantă sunt, de asemenea, răspunsuri la cerințele clienților.
• Deciziile, planurile și îmbunătățirile noastre pe care trebuie să le introducem sunt determinate de beneficiile care vor fi disponibile clienților noștri.

Principiu 2

CalitateproduseȘiServiciideterminatcalitatesisteme,proceselorȘimetode.

• Nevoile clienților trebuie înțelese în termeni de sisteme, procese, materiale, echipamente și metode necesare pentru a face ceea ce au nevoie clienții, cum și când au nevoie.
• Trebuie să construim calitate în sistem atât de fiabil încât să nu mai fie necesar controlul produsului final.
• Îndemnurile, amenințările, menținerea spiritului bun, recompensele și pedepsele nu au nimic de-a face cu producția de bunuri și servicii de calitate.
• Peste 95% dintre problemele noastre de calitate provin din sistem. Dacă fiecare angajat și manager devine cel mai bun, vom elimina doar o mică parte problemele existente calitate.
• Eforturile de îmbunătățire ar trebui să se concentreze asupra sistemului, proceselor și metodelor, nu asupra angajaților individuali. Aceste eforturi au ca scop îmbunătățirea atenției, acurateței, vitezei etc. lucrătorii individuali, fără a schimba sistemul, procesele și metodele sunt doar strategii slabe cu rezultate reduse pe termen scurt.
• Managerii trebuie să-și înțeleagă sistemele, procesele și practicile în termeni de capacități și variabilitate. Datele colectate despre modul în care sistemele și procesele se schimbă în timp îi pot ajuta pe lideri să înțeleagă cum se realizează munca în organizația lor. Atunci când managerii nu înțeleg schimbările inerente sistemelor și proceselor lor, ei se lasă vulnerabili la unele probleme grave:
  • Le lipsesc tendințele acolo unde există tendințe.
  • Ei văd tendințe acolo unde nu există.
  • Aceștia explică angajaților – individual sau colectiv – problemele care sunt inerente sistemului, iar acest lucru va continua indiferent de modul în care angajații își fac treaba.
  • Ei nu vor înțelege rezultatele performanțelor anterioare și nu vor putea prezice rezultatele viitoare.

Principiu 3

CalitatesituatVse concentrezeatot consumatoareAtenţieorganizatii.

• În noua eră a competitivității, strategia competitivă se bazează pe calitate. După cum este descris mai sus, această calitate este determinată de cerințele clientului și face parte din sistem.
• Planurile și deciziile unei organizații încep și se termină cu calitate. Fiecare aspect al afacerii este înțeles prin contribuția sa la calitate. Organizațiile caută să reducă costurile, să crească productivitatea, să scadă prețurile sau să crească cota de piață. Dar dacă fac acest lucru fără a oferi mai întâi calitatea pe care clientul o cere în produsele/serviciile pe care le produc și sistemele, procesele și metodele lor, ei oferă doar beneficii pe termen scurt, mai degrabă decât supraviețuire și prosperitate pe termen lung. Aceasta este, într-adevăr, povestea declinului multor afaceri americane. Calitatea trebuie să fie o strategie de integrare pentru economia SUA, dacă vrea să-și recapete dominația pe piața globală.

Principiu 4

Organizarerealizeazăcalitatedezvoltaremetodeîmbunătățiri.

• Nu este suficient să știi să te îmbunătățești. Profiturile vor merge către cei care învață să se îmbunătățească mai repede decât concurenții lor.
• Nevoile de îmbunătățire sunt atât de largi și constante încât fiecare persoană din organizație trebuie să fie conștientă de practicile de wellness și să fie implicată în eforturile de îmbunătățire.
• Trebuie să înțelegem diferența dintre îmbunătățiri și schimbări. De asemenea, trebuie să înțelegem diferența dintre îmbunătățire și înlocuire. Trebuie să învățăm să începem de unde suntem și să folosim logica și datele pentru a ne înțelege și a ne îmbunătăți.
• Îmbunătățirea va avea loc în cele din urmă numai atunci când cauzele care stau la baza problemelor sistemului au fost identificate și abordate. De exemplu, îmbunătățirea Centrala nucleara de la Cernobîl include mai mult decât lucrări de curățare și reparații la locul accidentului. Trebuie să includă decizii cu privire la politicile, practicile și tehnologiile din energia nucleară rusă care au provocat accidentul de la Cernobîl și ar putea duce la alte dezastre naturale precum aceasta. Când suntem mulțumiți să găsim vinovați, nu vom căuta niciodată cauze sistemice și probabil că problema se va întâmpla din nou cu noi vinovați.

Principiu 5

Organizare,asigurarea managementului calitatii,direcționeazăȘise concentreazăAle meleenergie.

• Liderii trebuie să formuleze și să comunice angajaților organizației un scop, misiune, valori și filozofie clare și consecvente. Să spunem tuturor „cine suntem, ce facem, cum o facem” și „ce moștenire vom lăsa celor care ne urmează”.
• Operațiunile, sarcinile și metodele muncii zilnice nu mai sunt considerate o formă de artă. Singura modalitate sigură este să setați toate sarcinile recurente ca standard. Acest lucru este documentat și toată lumea este instruită să facă această lucrare doar în acest fel. Încercările de a găsi cea mai bună metodă se fac în afara activităților zilnice.
• Folosim datele pentru a identifica cele mai importante probleme de afaceri și pentru a îmbunătăți prioritățile. Dintre toate lucrurile care merită făcute, selectăm doar câteva priorități și le respectăm. Ne străduim să găsim soluții complete doar pentru problemele importante, nu soluții rapide pentru multe.

Principiu 6

Existănouparadigmăconducere.Manageriitrebuie saformulaCeMijloaceconduce.

• Liderii trebuie să aibă punctul de vedere al clientului.
• Liderii trebuie să aibă o perspectivă de sistem.
• Liderii trebuie să aibă un punct de vedere statistic.
• Liderii trebuie să aibă perspectiva angajatului.

Mai jos sunt enumerate principiile de bază ale formării sistemului TQM - Total Quality Management - filozofia managementului total al calității, care a fost lansată cu succes cu mulți ani în urmă în Japonia și SUA.

1. Aliniați obiectivele cu planul de îmbunătățire a calității . Conducerea de top ar trebui să creeze și să publice tuturor angajaților companiei o scrisoare de intenție cu un plan și o definiție clară a obiectivelor. Obiectivele trebuie atinse.

2. Adoptă o nouă filozofie a calității . Toată lumea, de la conducerea superioară până la cel mai de jos angajat, trebuie să accepte provocarea îmbunătățirii calității, să-și înțeleagă responsabilitățile și să adere la cerințele noii filozofii. Produsele de proastă calitate nu ar trebui să ajungă niciodată la client. Organizația ar trebui să accepte ca regulă că pot apărea defecte de calitate a produsului, dar produsele defecte nu ar trebui să fie niciodată furnizate clientului.

3. Puneți capăt dependenței negative de inspecții prea frecvente și audituri de calitate. Scopul inspecțiilor este de a îmbunătăți procesele și de a reduce costurile, nu doar de a găsi defecte. Necesitatea unor inspecții frecvente poate fi eliminată prin asigurarea calității inițiale a muncii.

4. Opriți practica de selectare a furnizorilor exclusiv pe baza costului bunurilor și serviciilor lor. Contractele care promit cele mai mici costuri (și implică cele mai proaste rezultate) ar trebui eliminate; în schimb, trebuie avut grijă să minimizeze costul total al proiectelor. În loc să cauți constant cel mai ieftin vânzător și apoi să ai probleme cu produsele de calitate scăzută, ar trebui să te străduiești să lucrezi cu un furnizor obișnuit. Apoi poți construi relații pe termen lung bazate pe loialitate și încredere.

5. Identificați problemele și lucrați continuu pentru îmbunătățirea sistemului de control al calității. Organizațiile trebuie să își îmbunătățească continuu sistemele de management și control al calității. Mulți manageri tind să creadă că structura unor astfel de programe are un început, un mijloc și un sfârșit. Managementul calității totale nu are sfârșit, este un proces continuu. Expresia „îmbunătățire continuă” ar trebui să devină o preocupare comună în cadrul organizației.

6. Stabiliți formarea. Ar trebui introduse metode moderne de formare formală, în special pentru noii angajați. Formarea la locul de muncă nu este acceptabilă, deoarece noul angajat este probabil să „învețe” modul vechi, lucrând alături de vechi „veterani” care pot fi rezistenți la inovațiile TQM. Instruirea este posibilă și pentru clienții externi dacă îi concentrează pe obiectivele pentru care se străduiește compania. Ulterior, atunci când compania se așteaptă la un anumit nivel de solicitări de calitate de la acești clienți externi, pregătirea lor anterioară va fi utilă.

7. Antrenează și stabilește conducerea. Scopul managementului nu ar trebui să fie doar de a le spune oamenilor ce muncă trebuie să facă, ci de a-i ajuta să facă mai bine acea muncă. Managementul trebuie să fie instruit în stăpânire, iar organizațiile trebuie să își formeze managerii să fie buni lideri.

8. Elimina frica la locul de munca. Compania trebuie să creeze o atmosferă de încredere și inovație, astfel încât fiecare angajat să poată lucra eficient pentru a îmbunătăți organizația în ansamblu. Multe temeri la locul de muncă sunt cauzate de evaluările cantitative ale calității muncii. Muncitorii se străduiesc să facă ceea ce este necesar pentru a obține aceste note bune, care nu au nicio legătură cu calitatea. Angajaților nu trebuie să le fie frică să aducă idei noi, iar organizația ar trebui să tolereze eșecul atunci când angajații experimentează cu idei noi.

9. Eliminați barierele dintre departamente. Conducerea de vârf trebuie să stabilească colaborarea mai degrabă decât competiția între departamente. Acest lucru ar trebui să optimizeze eforturile echipelor față de intențiile și obiectivele organizației, mai degrabă decât să alimenteze competiția între departamente.

10. Evitați sloganurile goale la locul de muncă. Conducerea ar trebui să excludă sloganurile și solicitările pentru eradicarea completă a defectelor și erorilor, crescând productivitatea fără a oferi angajaților mijloacele și descriind metode pentru a atinge astfel de înălțimi. Astfel de avertismente creează doar relații conflictuale. Majoritatea motivelor pentru calitatea proastă și munca neproductivă în organizații se referă la sistemul de management și, prin urmare, depășesc capacitatea angajaților de a schimba ceva în legătură cu acesta.

11. Minimizați (sau optimizați) standardele de lucru și cantitățile în producție. Conducerea de vârf trebuie să acorde prioritate îmbunătățirii calității serviciilor față de măsurile cantitative. Eliminați sistemele individuale de control al pedepselor/recompenselor, cum ar fi bonusurile și amenzile. Eliminați managementul bazat pe aspirații. Pentru a se asigura că atingerea obiectivelor nu depinde doar de aspirații, managerii trebuie să dezvolte metode de îmbunătățire a calității și, de asemenea, să implice managementul în a-i ajuta pe angajați să-și atingă obiectivele personale.

12. Oferiți angajaților oportunitatea de a fi mândri de măiestria lor. Organizațiile ar trebui să desființeze sistemele de evaluare a meritelor și să nu dea vina pe angajați pentru defecțiunile sistemelor care sunt în afara controlului lor.

13. Încurajează și stimulează programe educaționale extinse, programe de recalificare și de formare avansată. Implicați instructori specialiști de conducere pentru a instrui și educa angajații. Introduceți formarea legată de viziunea statistică a organizației și apoi extindeți-l la vederea generală a procesului. Acest lucru va oferi o idee despre organizația ca un întreg, ca un singur organism.

14. Transforma. Concentrează fiecare angajat să facă mici schimbări pentru a îmbunătăți întreaga companie. Transformarea este treaba fiecărui angajat, nu doar managementului. Creați un fel de centru de compensare pentru a ține toți angajații informați despre acest progres.

Aceste 14 principii formează baza managementului calității totale. Sunt leacul pentru 5 boli mortale care pot distruge o companie.

5 boli mortale a ei

Există 5 boli mortale care trebuie eliminate dintr-o organizație pentru a implementa cu succes TQM. Dacă sunt lăsate necontrolate, aceste 5 boli mortale nu numai că pot împiedica implementarea TQM, ci și pot distruge treptat organizația. Acestea sunt cele 5 boli mortale:

1. Control numai pe linia principală. O organizație căreia îi pasă doar de linia principală de dezvoltare și gestionează exclusiv numerele este sortită eșecului. Gestionarea este o muncă grea; un manager care se bazează doar pe numere își simplifică sarcina. Managerii trebuie să cunoască procesul, să fie implicați în el, să înțeleagă sursele problemelor și să ofere subordonaților exemple de soluții.

2. Evaluarea performanței pe baza unui sistem de indicatori cantitativi. Evaluarea care utilizează valori, rapoarte, clasamente sau analize anuale de performanță are ca rezultat uneori clasificări, cote forțate și alte clasamente care creează concurență nesănătoasă și perturbă munca în echipă în cadrul organizației. În loc să folosească astfel de sisteme, managerii ar trebui să comenteze personal munca individuala angajații pentru a-i ajuta să-l îmbunătățească.

3. Accent pe beneficiile pe termen scurt. Dacă un angajat a avut experiența de a obține profituri rapide în trecut, va încerca să continue să lucreze în același mod. Managementul trebuie să convingă angajații că organizația ar trebui să acorde prioritate creșterii și îmbunătățirii durabile și pe termen lung față de câștigurile pe termen scurt.

4. Lipsa strategiei. Dacă organizația nu are consecvență în ceea ce privește obiectivele care sunt realizate, angajații organizației se vor simți nesiguri cu privire la posibilitatea dezvoltării lor profesionale și de carieră continuă. Organizația trebuie să aibă un plan strategic implementat continuu, care ar trebui să includă și aspecte de îmbunătățire a calității.

5. Schimbarea personalului. Dacă o organizație se confruntă cu o rotație mare a personalului, aceasta indică probleme grave. Eliminarea primelor 4 boli mortale poate ajuta la depășirea acesteia. Conducerea trebuie să accepte măsuri pentru a-i face pe angajați să se simtă ca o parte importantă nu a unei organizații înstrăinate, ci a unei singure echipe.

„Ascultă-mă și în cinci ani vei concura cu Occidentul. Continuați să ascultați până când Occidentul vă cere protecție.” Aceste cuvinte aparțin patriarhului Total Quality Management E. Deming, pe care le-a spus managerilor din 45 cele mai mari companii Japonia în 1950 la un seminar la Tokyo.

Cuvintele s-au dovedit a fi profetice: la începutul anilor 1960. Japonia s-a ridicat în prim-plan în lume într-un număr de ani, iar după un timp întreaga lume a început să vorbească despre miracolul japonez, admirându-l până astăzi.

E. Deming a conturat ideea transformării în 14 postulate.

1. Faceți din acesta un obiectiv constant pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor. Îmbunătățirea serviciilor nu trebuie efectuată sporadic, ci continuu și sistematic, pentru a deveni una dintre cele mai importante sarcini ale producătorului. În acest caz, este necesar să se asigure: alocarea rațională a resurselor; satisfacerea nevoilor pe termen lung; competitivitatea produselor; extinderea afacerii; ocuparea forței de muncă și crearea de noi locuri de muncă.

2. Adoptă o nouă filozofie. Nu putem continua să trăim cu sistemul existent de întârzieri, întârzieri și greșeli; materiale defecte si manopera imperfecta.

Stilul de management trebuie schimbat pentru a opri recesiunea economică în curs; îmbunătățirea constantă a calității tuturor sistemelor, proceselor și activităților din cadrul companiei.

3. Opriți în funcție de inspecție. Pentru a realiza acest lucru, inspecțiile în masă ar trebui eliminate ca o modalitate de a obține calitatea. Un producător poate atinge acest obiectiv doar dacă problemele de calitate sunt pe primul loc pentru el și are informații constante despre nivelul acestuia, folosind metode statistice de control al calității în producție și achiziții.

4. Opriți practica de a acorda contracte pe bază de prețuri mici. Este necesar să se compare calitatea cu prețul (prețul nu contează dacă nu este comparat cu calitatea produsului achiziționat); alege un furnizor care să furnizeze un tip de produs; stabiliți relații pe termen lung cu furnizorul bazate pe încredere; încercați, împreună cu furnizorul, să reduceți costurile totale.

5. Îmbunătățiți constant sistemul.Îmbunătățirea continuă și continuă a sistemului de planificare, producție și servicii asigură rezolvarea promptă a problemelor emergente, îmbunătățirea continuă a calității și creșterea productivității. Rezultatul îmbunătățirii sistemului este reducerea constantă a costurilor cu materiile prime, proiectarea și îmbunătățirea echipamentelor utilizate, recalificarea și pregătirea personalului și controlul calității. Îmbunătățirea sistemului presupune progrese în organizarea monitorizării continue a proceselor de producție continue în scopul îmbunătățirii performanței fiecărei zone.

6. Antrenează-te la locul de muncă. Pentru formarea la locul de muncă, este necesar să se introducă metode moderne de formare și recalificare la locul de muncă pentru toată lumea, inclusiv pentru personalul de conducere. O atenție deosebită trebuie acordată utilizării capacităților fiecărui angajat.

7. Stabiliți conducerea. Aceasta implică înființarea unui institut de conducere care să asiste personalul în rezolvarea sarcinilor atribuite. Astăzi, cea mai importantă sarcină a conducerii la orice nivel este considerată a fi identificarea excelenței necesare subordonaților și a-i ajuta să atingă excelența astfel încât să devină lideri. Promovați comunicarea bidirecțională între conducere și subordonați pentru a îmbunătăți eficiența și productivitatea.

8. Eradica frica. Un angajat al companiei nu trebuie să se teamă de schimbările în munca sa, ci să depună eforturi pentru ele.

9. Îndepărtați barierele. Aceasta se referă la eliminarea barierelor dintre departamente și grupuri de personal. Personalul care lucrează în domeniile de cercetare, proiectare și producție trebuie să fie perceput ca o singură echipă. Fiecare angajat trebuie să gândească și să încerce să satisfacă la locul său de muncă nu doar cerințele consumatorului produselor companiei, ci și consumatorului rezultatelor muncii sale la această companie. Numai în acest caz poate fi îndeplinită cerința de asigurare continuă a calității procesului.

10. Evitați sloganurile goale. Nu solicitați o calitate îmbunătățită fără să vă gândiți cum să o obțineți. Sloganurile goale, oricât de atractive ar fi, au un anumit efect pentru o perioadă scurtă de timp și apoi sunt uitate. În același timp, majoritatea defectelor și, ca urmare, calitatea scăzută apar nu pentru că angajatul nu dorește să facă treaba bine, ci pentru că sistemul existent în companie (interes, timp pentru finalizarea lucrării, responsabilitate etc. ) nu-i permite să-ți facă treaba eficient.

11. Eliminați cotele digitale pentru managementul muncii. Cotele digitale sunt tipice pentru munca la bucată. În același timp, se stabilește norma de lucru la bucată ca timp mediu de finalizare a acesteia. Prin urmare, jumătate dintre muncitori o completează rapid și apoi se odihnește, în timp ce cealaltă jumătate va întârzia să o finalizeze și va continua să lucreze. Acest lucru nu poate crea un climat normal în echipă și, prin urmare, munca la bucată reduce productivitatea. În plus, în timpul lucrului la bucată, majoritatea angajaților sunt ocupați cu studiile operațiuni specifice, măsurarea timpului de finalizare a acestora, stabilirea standardelor (în cifre) pentru lucrul la bucată. Ar fi bine să folosim această categorie de oameni pentru un loc de muncă specific în procesul de producție, și să transformăm procesul astfel încât sistemul de piese să fie înlocuit cu un sistem care să asigure o creștere a calității și a productivității într-o echipă care lucrează ca o singură echipă.

12. Oferă oportunitatea de a fi mândru că aparține companiei. Eliminați barierele din calea mândriei în muncă. Este foarte greu să ai un sentiment de mândrie în munca ta dacă produsele companiei nu au o reputație bună sau angajatul nu poate influența situația de lucru.

13. Încurajează educația și auto-îmbunătățirea. Promovarea prin grade ar trebui să fie determinată de nivelul de cunoștințe.

14. Implicați pe toată lumea în munca de transformare a companiei. Una dintre principalele condiții pentru succesul în procesul de atingere a calității este convingerea conducerii companiei în necesitatea acestui lucru. Trebuie implicat zi de zi in procesul de imbunatatire a calitatii si productivitatii. Managementul superior trebuie să acționeze și nu doar să sprijine.

În general, cele 14 principii sunt adesea văzute ca obiective foarte importante care nu oferă în sine instrumentele pentru a le atinge. Reorganizarea afacerii ar trebui să înceapă cu stăpânirea fiecăruia dintre ele 14 puncte și lupta împotriva " boli mortale„, căruia, potrivit lui E. Deming, majoritatea companiilor din lumea occidentală sunt supuse:

• lipsa de consecvență a obiectivelor;
• urmărirea câștigului imediat;
• sistemele și clasarea personalului;
• rotația fără sens a personalului de conducere;
• folosind doar criterii cantitative pentru a evalua performanța companiei.

Obstacolele care pot apărea pe lângă aceste „boli” sunt diferite: motivaționale, educaționale, angajament față de tehnologiile folosite etc.

Planul de acțiune conform lui E. Deming constă din următorii 7 pași (Fig. 1).

Orez. 1. Plan de acțiune conform 3. Deming

Cuvintele acestei abrevieri înseamnă următoarele:

• General- înseamnă implicarea tuturor angajaților întreprinderii în proces, inclusiv rețeaua de suport și ciclul de viață al produsului.
• Control este o organizare pas cu pas a procesului, incluzând astfel de etape precum planificarea, controlul, managementul, recrutarea, furnizarea etc.
• Calitate- se preocupă să ofere clientului cele mai bune produse care se potrivesc cel mai bine nevoilor sale.

Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) definește TQM ca o abordare organizațională axată pe calitate, bazată pe participarea tuturor angajaților și care vizează succesul pe termen lung, proces care se realizează prin îmbunătățirea condițiilor de muncă, satisfacția deplină a consumatorilor și a tuturor membri ai societatii.

Concepte

Conceptul de management al calității totale a fost dezvoltat de oamenii de știință americani Walter Shewhart și William Edward Deming.

Conceptul lui Shewhart

Ideea principală a conceptului lui Shewhart este „îmbunătățirea calității prin reducerea variabilității procesului de producție”. Shewhart a dezvăluit importanța eliminării în mod constant și conștient a variațiilor din toate procesele de fabricație a produselor și din furnizarea de servicii. Omul de știință a dezvoltat conceptul de control al producției. Pentru a face acest lucru, el a inventat și aplicat cu succes diagrame de control statistic - așa-numitele „Shewhart Control Charts”. Metodele de control statistic au făcut posibilă concentrarea eforturilor pe creșterea numărului de produse adecvate prin minimizarea variațiilor pe cât posibil. Shewhart a propus, de asemenea, un model ciclic care împarte managementul calității în 4 etape:

• Planificare(Plan);
• Implementarea(Do);
• Examinare(Verifica);
• Acțiuni corective(Acțiune).

Conceptul de demming

Deming a dezvoltat și propus un program de îmbunătățire a calității muncii, care se bazează pe 3 axiome pragmatice:

• Orice activitate poate fi considerată ca proces tehnologic, ceea ce înseamnă că poate fi îmbunătățit.
• Funcționarea eficientă necesită schimbări fundamentale în procesul ciclului de viață al produsului.
• Conducerea de vârf a întreprinderii trebuie să-și asume responsabilitatea pentru activitățile sale.

E. Deming a definit și 14 postulate de calitate care vă permit să organizați corect munca de producție. Sensul principal al acestor postulate este că, cu un grad ridicat de responsabilitate managerială, îmbunătățirea constantă a calității mărfurilor și a fiecărui proces de producție separat, cu inadmisibilitatea neconcordanțelor și formarea continuă a tuturor angajaților, este posibilă reducerea semnificativă a costurilor de producție și îmbunătăți calitatea produsului.

Conceptul Juran

Un alt concept a fost propus de Joseph Juran. Acest om de știință a dezvoltat un model spațial care definește etapele dezvoltării continue a activităților de management al calității, numit „spirala Juran”. Această spirală include următoarele ture:

1. Cercetare de piata.
2. Elaborarea specificațiilor de proiectare.
3. Lucrări de proiectare și inginerie.
4. Întocmirea specificațiilor tehnice.
5. Dezvoltarea tehnologiei și pregătirea producției.
6. Logistică.
7. Fabricarea de scule și instrumente.
8. Productie.
9. Controlul procesului de producție.
10. Controlul produselor finite.
11. Testarea performanței produsului.
12. Vânzări
13. Întreținere.
14. Eliminare.
15. Noua cercetare de piata.

Pentru a vă deplasa eficient de-a lungul acestei spirale, trebuie să respectați următoarea schemă de lucru:

• planificarea îmbunătățirii calității la toate nivelurile și în toate domeniile întreprinderii;
• dezvoltarea de măsuri care vizează eliminarea și prevenirea erorilor;
• trecerea de la managementul administrativ la managementul sistematic al tuturor activitatilor din domeniul calitatii.

Conceptul Crosby

F. Crosby a dezvoltat teoria fabricării fără defecte. Conceptul său include următoarele prevederi:

• Prevenirea apariției defectelor, mai degrabă decât corectarea lor.
• Dirijarea eforturilor de reducere a nivelului defectelor în producție.
• Satisfacerea nevoilor consumatorilor pentru produse fara defecte.
• Formarea unor obiective clare în domeniul îmbunătățirii calității pe o perioadă lungă.
• Înțelegerea faptului că calitatea muncii unei campanii este determinată nu numai de calitatea proceselor de producție, ci și de calitatea activităților departamentelor non-producție.
• Recunoașteți nevoia de finanțare pentru revizuirea activităților de calitate.

Un principiu cheie al unui program de producție fără defecte este eliminarea completă a defectelor din mediul de producție.

Teoria calității lui Feigenbaum

Armand Feigenbaum a dezvoltat teoria managementului integrat al calității. Ideea principală a cărei este managementul calității totale, care afectează toate etapele de creare a produsului și toate nivelurile de management al întreprinderii în implementarea măsurilor tehnice, economice, organizaționale și socio-psihologice.

În versiunea japoneză a managementului integrat al calității, scrisă de Kaoru Ishikawa, se pot distinge următoarele prevederi conceptuale:

1. Caracteristica principală este participarea lucrătorilor la managementul calității;
2. Este necesar să se introducă audituri interne regulate ale funcționării sistemului calității;
3. Formarea continuă a personalului;
4. Implementarea pe scară largă a metodelor de control statistic.

În general, indiferent de concept, TQM se bazează pe două mecanisme principale: asigurarea calității (QA) și îmbunătățirea calității (QI). Controlul calității – menține nivelul de calitate cerut, adică firma oferă garanții clare ale calității unui anumit produs sau serviciu. Îmbunătățirea calității are ca scop îmbunătățirea continuă a calității și, ca urmare, creșterea nivelului garanțiilor. Aceste două mecanisme ne permit să ne îmbunătățim și să dezvoltăm constant afacerea.

Principiile TQM

• Orientarea organizației către client

Organizația este în totalitate dependentă de clienții săi și, prin urmare, înțelege nevoile clienților, le îndeplinește cerințele și se străduiește să le depășească așteptările. Chiar și un sistem de calitate care îndeplinește cerințele minime trebuie să se axeze în primul rând pe cerințele consumatorilor. O abordare sistematică a concentrării asupra nevoilor clienților începe cu colectarea și analiza reclamațiilor și reclamațiilor consumatorilor. Acest lucru este necesar pentru a preveni astfel de probleme în viitor.

Practica analizării reclamațiilor și reclamațiilor este realizată de multe organizații care nu au un sistem de calitate. Dar în contextul aplicării TQM, informațiile trebuie să provină sistematic din mai multe surse și să fie integrate într-un proces care să permită obținerea unor concluzii corecte și bine întemeiate cu privire la nevoile și dorințele atât ale unui anumit consumator, cât și ale pieței în ansamblu.

În organizațiile care implementează TQM, toate informațiile și datele trebuie distribuite în întreaga organizație. În acest caz, sunt implementate procese care vizează determinarea evaluării consumatorilor asupra activităților organizației și schimbarea percepțiilor consumatorilor cu privire la modul în care organizația le poate satisface nevoile.

• Rolul de conducere

Conducătorii organizației stabilesc obiective comune și direcții principale de activitate, precum și modalități de atingere a scopurilor. Ei trebuie să creeze un microclimat în organizație în care angajații să fie implicați maxim în procesul de atingere a obiectivelor lor.

Pentru orice domeniu de activitate este asigurat un management care asigura ca toate procesele sunt structurate in asa fel incat sa obtina productivitate maxima si sa raspunda cat mai bine nevoilor clientilor.

Stabilirea obiectivelor și analizarea implementării acestora de către management ar trebui să fie o parte constantă a activităților managerilor, la fel cum planurile de calitate ar trebui incluse în planurile de dezvoltare strategică ale organizației.

• Implicarea angajaților

Tot personalul - de la conducerea de top până la lucrători - trebuie să fie implicat în activitățile de management al calității. Personalul este considerat cel mai mare atu al organizației și sunt create toate condițiile necesare pentru a-și maximiza și valorifica potențialul creativ.

Angajații implicați în procesul de realizare a obiectivelor organizației trebuie să aibă calificările corespunzătoare pentru a îndeplini responsabilitățile care le sunt atribuite. De asemenea, conducerea organizației ar trebui să se străduiască să se asigure că obiectivele angajaților individuali sunt cât mai aproape posibil de obiectivele organizației în sine. Încurajarea materială și morală a angajaților joacă un rol important aici.

Personalul organizației trebuie să fie competent în tehnicile de lucru în echipă. Activitățile de îmbunătățire continuă sunt predominant organizate și desfășurate în echipe. În acest caz, se obține un efect sinergic, în care rezultatul total al muncii echipei depășește semnificativ suma rezultatelor performanților individuali.

• Abordarea procesuala

Pentru a obține cele mai bune rezultate, resursele relevante și activitățile în care sunt implicate trebuie privite ca un proces.

• Abordare sistematică a managementului

Eficacitatea și eficiența unei organizații, în conformitate cu principiile TQM, pot fi sporite prin crearea, furnizarea și managementul unui sistem de procese interconectate. Aceasta înseamnă că organizația trebuie să depună eforturi pentru a integra procesele de creare a produselor sau serviciilor cu procesele de monitorizare a conformității produsului sau serviciului cu nevoile clienților.

Doar cand abordare sistematica către management va fi posibil să se utilizeze pe deplin feedback-ul de la client pentru a dezvolta planuri strategice și planuri de calitate integrate în acestea.

• Imbunatatire continua

În acest domeniu, organizația nu trebuie doar să monitorizeze problemele emergente, ci și, după o analiză atentă de către conducere, să ia măsurile corective și preventive necesare pentru a preveni astfel de probleme să apară în viitor.

Scopurile și obiectivele se bazează pe rezultatele evaluării gradului de satisfacție a clienților (obținut prin feedback) și pe performanța organizației în sine. Îmbunătățirea trebuie să fie însoțită de participarea managementului la acest proces, precum și de asigurarea tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor stabilite.

• Abordare bazată pe dovezi a luării deciziilor

Deciziile eficiente se bazează numai pe date de încredere. Sursele unor astfel de date pot fi rezultatele auditurilor interne ale sistemului calității, acțiunilor corective și preventive, plângerilor și dorințelor clienților etc. Informațiile se pot baza și pe analiza ideilor și propunerilor venite de la angajații organizației și care vizează la creșterea productivității, reducerea costurilor etc. d.

• Relatiile cu furnizorii

Întrucât organizația este strâns legată de furnizorii săi, este recomandabil să se stabilească relații reciproc avantajoase cu aceștia pentru a-și extinde în continuare capacitățile de afaceri. În această etapă se stabilesc proceduri documentate care trebuie urmate de furnizor în toate etapele de cooperare.

• Minimizarea pierderilor asociate cu munca de slabă calitate

Minimizarea pierderilor asociate cu munca de proasta calitate face posibila oferirea de produse la un pret mai mic, toate celelalte lucruri fiind egale. Standardul de lucru este zero defecte sau „fă-o corect de prima dată”.

Probleme în implementarea TQM

Există mai multe probleme care trebuie abordate într-o organizație pentru a implementa cu succes TQM. Neglijența în eliminarea acestor probleme poate nu numai să împiedice aplicarea TQM, ci și să distrugă treptat organizația în sine.

• Control numai pe linia principală. O organizație căreia îi pasă doar de linia principală de dezvoltare și gestionează exclusiv numerele este sortită eșecului. Gestionarea este o muncă grea; un manager care se bazează doar pe numere își simplifică sarcina. Managerii trebuie să cunoască procesul, să fie implicați în el, să înțeleagă sursele problemelor și să ofere subordonaților exemple de soluții.
• Evaluarea performanței pe baza unui sistem de indicatori cantitativi. Evaluarea care utilizează valori, rapoarte, clasamente sau analize anuale de performanță are ca rezultat uneori clasificări, cote forțate și alte clasamente care creează concurență nesănătoasă și perturbă munca în echipă în cadrul organizației. În loc să folosească astfel de sisteme, managerii ar trebui să ofere feedback personal asupra performanței individuale a angajaților pentru a-i ajuta să se îmbunătățească.
• Accent pe beneficiile pe termen scurt. Dacă un angajat a avut experiența de a obține profituri rapide în trecut, va încerca să continue să lucreze în același mod. Managementul trebuie să convingă angajații că organizația ar trebui să acorde prioritate creșterii și îmbunătățirii durabile și pe termen lung față de câștigurile pe termen scurt.
• Lipsa strategiei. Dacă organizația nu are consecvență în ceea ce privește obiectivele care sunt realizate, angajații organizației se vor simți nesiguri cu privire la posibilitatea dezvoltării lor profesionale și de carieră continuă. Organizația trebuie să aibă un plan strategic implementat continuu, care ar trebui să includă și aspecte de îmbunătățire a calității.
• Schimbarea personalului. Dacă o organizație se confruntă cu o rotație mare a angajaților, acest lucru indică probleme grave. Eliminarea primelor patru probleme poate ajuta la depășirea acesteia. Managementul trebuie să ia măsuri pentru a se asigura că angajații se simt ca o parte importantă a unei echipe unificate, mai degrabă decât o organizație izolată.

Beneficiile TQM

• Creșterea satisfacției clienților cu produsele și serviciile. În cadrul sistemului TQM, compania este pur și simplu obligată să satisfacă toți clienții, precum și să depună un efort suplimentar pentru a anticipa așteptările acestora.
• Consolidarea imaginii și reputației companiei. Există o diferență semnificativă între acești termeni. Imaginea este viziunea clientului asupra companiei. Reputația este ceea ce clienții spun altora despre o companie.
• Creșterea loialității clienților. Dacă produsele și serviciile sunt de o calitate suficientă, clientul va reveni, aducând afaceri repetate și chiar iertând „defectele umane” care pot apărea uneori.
• Creșterea productivității muncii. Vine automat de îndată ce angajații devin parteneri în implementarea TQM.
»

Dezvoltarea filozofiei japoneze TQM

Companiile japoneze acordă o atenție deosebită pregătirii totale a personalului (de la muncitori până la conducerea de vârf) pe probleme de calitate, considerând că acesta este cel mai important element necesar al ideologiei moderne a calității.

În acest sens, ei aderă la o serie de principii:

• din momentul selectării personalului - companiile recrutează angajați cu potențial de dezvoltare și cu așteptarea ca oricare dintre ei să poată contribui la atingerea obiectivelor companiei;
• ridicarea calificărilor întregului personal la un nivel care să le permită să-și rezolve în mod independent propriile probleme;
• mișcare naturală înainte - rutele sale includ: managementul personalului, planificarea dezvoltării, administrare;
• indicatori de performanță - sunt stabiliți în două domenii: nevoile afacerii și nevoile oamenilor;
• structurarea politicii firmei - din politica anuala stabilita la nivelul directorului general urmeaza actiunile managerilor, astfel incat acestia din urma sa inteleaga conditiile actuale la nivel macro.

Managementul calității în SUA

De-a lungul anilor 80, mulți sunt. Companiile s-au confruntat cu probleme serioase de concurență. Au fost încercate tot felul de soluții:

• legislație restrictivă;
• tarife și cote mari la unele tipuri de produse;
• a apărut un program: „Buy American!!!”

Ca urmare, majoritatea managerilor superiori au realizat că cel mai eficient răspuns la provocarea concurenților este COMPETITIVITATEA!

În acest moment, societatea avea impresia afirmației lui Sir W. Churchill: „Puteți întotdeauna să contați pe americani să facă totul corect după ce au încercat toate celelalte opțiuni”.

Companiile au început să treacă de la proiecte departamentale de îmbunătățire a calității la nivel strategic. Au început să compare indicatorii de proces atât la nivel intern, cât și de la firme externe care erau cele mai bune din industria lor.

Să ne uităm la trei impulsuri critice care motivează organizațiile să depună eforturi serioase pentru a asigura calitatea.

1. Crizele . Multe companii au pierdut o parte foarte semnificativă din piață și au fost nevoite să închidă linii de producție (în prezent nu există un producător american de televizoare color în SUA!).
2. Consumatori . Ei cer îmbunătățiri rapide și dramatice ale calității. „Dacă putem cumpăra ceva de o calitate mult mai bună pentru aceiași bani, atunci vom face asta!”
3. Cheltuieli . La început, multe companii au găsit o mulțime de oportunități de a reduce numărul de defecte, reprelucrari și deșeuri. Apoi, timpii de ciclu au fost redusi, ceea ce a ajutat la reducerea stocurilor.

Astăzi, americanii au ajuns la concluzia (pentru ei înșiși) că există trei niveluri de maturitate pentru o companie:

1. Planificare strategică și calitate. Astfel de companii integrează activități de management al calității atât în planificare strategica, și în tranzacțiile anuale de afaceri. Conceptele, instrumentele și metodele QM par în mod clar mijloace pentru atingerea obiectivelor strategice și operaționale.
2. Management strategic al calitatii . Luând ca bază rezultatele afacerii, companiile au identificat imediat trei priorități principale: client, cost și durata ciclului. Am descoperit rapid că utilizarea tuturor metodelor împreună este mult mai eficientă decât separat.
3. Scop strategic și calitate . Când o companie a dezvoltat temeinic o gamă largă de concepte, metode și instrumente de asigurare a calității și le-a implementat, este gata să înceapă să exploreze obiectivele competitive...

Politica europeană de calitate

Concurența, desigur, nu a lăsat „vechea” Europa nesupravegheată. Global Competition Report, conține informații despre diverse elemente situația competitivă din Europa. Au fost efectuate numeroase studii privind impactul sistemelor de calitate asupra activitati comerciale companiile indică faptul că implementarea strategiilor de management contribuie la îmbunătățirea performanței companiei și că nici industria europeană, nici cea europeană organizatii publice nu pot ignora aceste date.

Proiectarea principiilor lui Deming asupra companiilor rusești

Ei bine, acum despre principalul lucru!!! Care sunt problemele noastre (rusești) în MK?

• cât de rele sunt lucrurile cu noi;
• ce potențial uriaș are industria noastră.

Să revenim în sfârșit la cartea lui Deming „Depășirea crizei”, unde și-a formulat celebrele 14 principii ale TQM.

Să proiectăm cele 14 principii ale lui Deming în practica rusă.

principiile lui Deming	Proiectie asupra practicii ruse
1. Constanța scopului . Stabiliți-vă un obiectiv de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor și fiți hotărâți și perseverenți în realizarea acestuia, alocând resurse astfel încât să vă asigurați nu numai profitabilitatea imediată, ci și obiectivele și nevoile pe termen lung pentru atingerea competitivității, menținerea întreprinderii și asigurarea oamenilor de locuri de muncă .	De regulă, nu există obiective pe termen lung, toți managerii sunt ocupați cu problemele actuale. Consecvența se manifestă în rezistența la schimbările necesare, în dorința de a acționa în conformitate cu stereotipurile consacrate. În Rusia trebuie să realizăm schimbări permanente în bine.
2. Noua filozofie. Adoptă o nouă filozofie. Ne aflăm într-o nouă eră economică începută în Japonia. Nu mai putem tolera nivelurile obișnuite de întârzieri, erori, defecte ale materialelor și defectuoasă manopera. Este necesară o transformare a stilului de management occidental pentru a opri declinul continuu al economiei.	Noua filozofie lipsește atât la nivelul țării, cât și la nivelul majorității companiilor. Nu există idei de transformare. Mentalitate păgână: idoli, dușmani, forțe întunecate - oligarhi, conspirații, xenofobie. Filosofia TQM este cunoscută doar de câteva companii care își formulează misiunea, valorile și principiile directoare. Predați, studiați filosofia calității totale - baza managementului care duce la prosperitate.
3. Încheiați invidia pentru controlul în masă. . Eliminați nevoia de testare și inspecție în masă ca modalitate de a obține calitatea în primul rând prin „construirea” calității în produse. Solicitați dovezi statistice ale calității „încorporate” atât în ​​funcțiile de producție, cât și în cele de achiziție.	O rețetă bună, dar ce poate înlocui inspecția calității... Astazi este practic singura metodă de asigurare a calității. Metodele statistice nu au fost stăpânite, sunt folosite extrem de rar, nu sunt folosite cluburi și grupuri de calitate, iar implicarea conducerii și a personalului este scăzută. Un departament de control al calității este repartizat la „lupta împotriva calității”, șeful departamentului de control al calității este numit adjunct. gena. dir. În ceea ce privește calitatea, li se dă sarcina de a implementa standardele ISO 9. Începeți să înlocuiți inspecția și controlul calității produselor cu metode statistice de management al calității, implicând lucrători, ingineri și manageri superiori.
4. Încheiați practica de a cumpăra la cel mai mic preț. Opriți practica de evaluare și selectare a furnizorilor pe baza exclusivă a costului produselor lor. În schimb, cereți dovezi serioase ale calității împreună cu prețul. Reduceți numărul furnizorilor aceluiași produs prin eliminarea serviciilor celor care nu au putut confirma statistic calitatea acestuia. Străduiți-vă să obțineți toate livrările pentru o anumită componentă de la un singur producător, pe baza stabilirii unor relații pe termen lung de loialitate și încredere reciprocă. Scopul în acest caz va fi de a minimiza costurile totale și nu doar inițiale. Ca urmare, departamentele de achiziții și achiziții vor avea noi responsabilități pe care trebuie să le înțeleagă cu atenție.	Problemele de achiziții și relațiile cu furnizorii se rezolvă diferit: livrări - prin numeroși intermediari, incriminarea sectorului achizițiilor (prin mită), compensații - ca modalitate de transfer a veniturilor. Este extrem de rar ca consumatorii, atunci când introduc cerințe de calitate cu drepturi depline în contracte, să nu poată influența furnizorii monopoliști, de exemplu, metale și materii prime. Registrele furnizorilor aprobați nu sunt menținute. Lucrul sistematic cu furnizorii abia începe într-un număr de companii. Cumpărători, treceți din spate în prim-plan, asumați responsabilitatea pentru calitatea proviziilor!
5. Îmbunătățiți fiecare proces. Îmbunătățiți în mod constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele dumneavoastră de planificare, producție și service. Căutați în mod constant probleme pentru a îmbunătăți toate activitățile și funcțiile din companie, pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea și, prin urmare, pentru a reduce constant costurile. Îmbunătățirea continuă a sistemului, inclusiv dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea funcționării echipamentelor, a metodelor de management și organizare, instruirea și recalificarea personalului este responsabilitatea principală a conducerii.	Gândirea procesuală și abordările procesuale nu sunt de fapt dezvoltate. Prin procese ne referim doar la cele tehnologice. Metodele statistice pentru îmbunătățirea calității, cum ar fi cele 7 metode simple japoneze, practic nu sunt utilizate. Putem vorbi despre analfabetismul statistic al personalului majorității companiilor. Există foarte puține exemple de îmbunătățire a procesului. Cu toate acestea, acolo unde procesele sunt îmbunătățite sistematic, rezultatele sunt impresionante. Acolo unde este posibil, ar trebui să vorbim despre înlocuirea sistemelor Taylor cu sisteme Shewhart.
6. Introduceți în practică pregătirea și recalificarea personalului. În acest caz, utilizați abordări moderne pentru toți lucrătorii, inclusiv managerii și managerii, pentru a utiliza mai bine capacitățile fiecăruia dintre ei. Pentru a ține pasul cu schimbările în materiale, metode, design de produse, echipamente, tehnologie, funcții și metode de service necesită noi abilități și abilități.	Un număr de întreprinderi acordă o mare atenție acestui lucru. Problema este ce să predea și cine va preda. Programele de instruire sunt aleatorii și nu sunt adaptate obiectivelor strategice ale companiei. Profesorii ruși, cu rare excepții, nu cunosc mecanismele de piață și experiența străină (de prima mână), cei străini nu înțeleg procesele realității ruse. Nu mulți manageri de companii ruși înțeleg că pregătirea personalului este o investiție excelentă. În Rusia, unde nu există migrație de muncă, eficiența investițiilor în educație, formare și recalificare a personalului este apropiată de cea a Japoniei.
7.Stabiliți conducerea. Înțelegeți și practicați leadershipul ca o modalitate de a lucra pentru a ajuta angajații să-și îndeplinească sarcinile la maximum. Managerii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Calitatea îmbunătățită duce automat la creșterea productivității. Managerii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate la primul semn de defecte, echipamente defecte sau dezorganizate, unelte defectuoase, instrucțiuni de lucru neclare și alți factori dăunători calității.	Există lideri în management, dar, de regulă, doar la nivel superior. În general, conducerea nu este încurajată; directori generali Ei cred că în întreprinderi ar trebui să existe un singur lider, el. Ca instituție, conducerea este suprimată. Managerii nu știu să lucreze cu numere (date), datele nu sunt colectate și prelucrate în mod corect. Managementul se realizează la nivel de intuiție, senzații, opinii, premoniții, dar nu și fapte. Managerii de companii ruși lucrează fără să se bazeze pe informații, pe riscul și riscul lor. Este timpul să învățați cum să lucrați cu date.
8. Alunga temerile. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și alte mijloace pentru a eradica frica, teama și ostilitatea în cadrul organizației, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai eficient.	Un principiu excelent, însă, o persoană fără scop, fără morală, fără principii și fără frică este chiar mai periculoasă decât o persoană înăbușită de frică. Teza rusă ar trebui să sune astfel: „Înlocuiește teama de management cu clarificarea scopurilor și obiectivelor, a valorilor corporative, a educației morale, reguli etice comportament; concentrează-ți eforturile pe creare cultură corporatistă bazată pe cooperare, respect, încredere, creativitate, inițiativă.”
9. Înlătură barierele între divizii, servicii, departamente. Oamenii din diferite departamente funcționale trebuie să lucreze în echipă pentru a rezolva problemele care pot apărea pe parcursul desfășurării activității.	Mare principiu. În Rusia, însă, nu există bariere, ci baricade și au loc războaie locale. Designerii sunt în război cu tehnologii și muncitorii de producție, departamentul de control al calității este în război cu toată lumea, furnizorii lucrează în spatele liniilor inamice, fără a uita de ei înșiși. Teza rusă este de a opri războiul dintre unități, de a demonta baricadele...
10. Refuzați sloganurile și apelurile goale, care impun muncitorilor să producă produse fără defecte, noi niveluri de productivitate etc. etc., nu spun nimic despre metodele de realizare a acestor obiective. Astfel de chemări provoacă doar ostilitate; Majoritatea problemelor de slabă calitate și productivitate sunt legate de sistem și, prin urmare, dincolo de capacitatea lucrătorilor obișnuiți de a le rezolva.	Este o prostie să apelezi la interpreți atunci când cota lor de probleme de calitate este de 4-15%, iar managementul și sistemul pe care l-a construit sunt responsabili pentru restul. Dar când mai mult de 50% din problemele de calitate sunt responsabilitatea interpreților, sunt necesare apeluri și sloganuri ca mijloc de implicare a personalului în sistemul QM. Dar mai întâi trebuie să începeți să lucrați cu date reale despre calitatea produselor și proceselor, apoi sloganurile vagi se vor schimba în unele specifice și ușor de înțeles. Sloganurile și apelurile ar trebui să fie ilustrații ale scopurilor și obiectivelor companiei și ale diviziilor sale, explicații ale politicii de calitate, filozofiei de afaceri, codului de etică etc. Rețineți că stilul celor 14 principii ale lui Deming în sine este aproape de apel.
11. Eliminați normele și atribuțiile cantitative arbitrare. Înlocuiți-le cu sprijin și asistență din partea superioarelor pentru a obține în mod continuu îmbunătățiri ale calității și productivității.	Standardele, cotele, toleranțele și cerințele noastre au încă un dezavantaj, deși ceea ce scrie Deming este pe deplin prezent. Angajații se luptă constant cu managerii peste limitele normelor și toleranțelor, încercând să-i facă mai blânzi și să câștige aproape întotdeauna. Managerii se retrag pe toate fronturile, iar acest lucru este de înțeles, pentru că... nu au avut și nu au scopuri și obiective clare. Ei iubesc incertitudinea în această apă noroioasă incompetența lor nu este vizibilă. Înfrângerea managerilor în lupta pentru îmbunătățirea calității este evidentă. Manageri, treceți de la stabilirea forțată de norme și cerințe la cooperare și asistență pentru angajați.
12. Oferiți angajaților oportunitatea de a fi mândri de munca lor. Înlăturarea acestor bariere implică, printre altele, eliminarea analizelor anuale de performanță și a practicilor de „management prin obiective”. Și din nou, responsabilitățile managerilor, supraveghetorilor și maiștrilor trebuie redirecționate de la realizarea unor indicatori pur cantitativi la atingerea calității.	Grozav, dar mai întâi dă-le șansa de a lucra. Nu le schimbați sarcinile până nu au terminat-o pe cea anterioară, nu le mutați dintr-un loc în altul. Furnizați materiale, instrumente și tot ce este necesar. Nu așezați containere goale pe calea traficului local. Oferiți-le angajaților și angajaților posibilitatea de a lucra prin stabilirea unor obiective specifice pentru ei - aceasta este prima poruncă a managerilor ruși pe care trebuie să o învețe.
13. Încurajați urmărirea educației și autoperfecționarea Stabiliți un program viguros de educație și sprijin pentru auto-dezvoltare pentru toți angajații. O organizație are nevoie nu doar de oameni, ci și de lucrători care se perfecționează prin educație. Sursa progresului de succes spre competitivitate a fost întotdeauna cunoașterea.	Grozav, dar în primul rând, trebuie să începem să învățăm de la manageri înșiși. Analfabetismul lor, mai ales în materie de management, nu poate fi comparat decât cu analfabetismul designerilor în marketing. Dorința de a învăța de la ei este extrem de rară, prin urmare, încurajarea angajaților și a lucrătorilor să se educe este ipocrit și periculos pentru manageri înșiși. Ei trebuie să accepte în sfârșit cel puțin jumătate din responsabilitate (cealaltă jumătate revine politicienilor) pentru situația economică din țară și sărăcia majorității populației. manageri ruși! Încurajează-ți dorința de auto-educare și auto-îmbunătățire! Fii un exemplu pentru toți angajații.
14. Angajamentul față de îmbunătățirea calității și eficacitatea managementului superior. Identificați în mod clar angajamentul neclintit al conducerii de vârf față de îmbunătățirea continuă a calității și angajamentul lor de a implementa toate principiile discutate. Dar acest lucru nu este suficient. De asemenea, BP trebuie să știe în ce anume se angajează și ce trebuie să facă. Formați o structură BP care să ofere un impuls zilnic pentru progresul către cele 13 principii discutate și să implementeze eficient transformările. Sprijinul aici nu este suficient; sunt necesare acțiuni concrete.	Administrația multor companii rusești, pornind pe calea calității, consideră că este suficient să își declare public angajamentul față de calitate, să semneze o politică de calitate și apoi să încredințeze crearea unui SMC inginerilor din departamentul de calitate și din departamentul de standardizare, deși QMS nu are aproape nimic de-a face cu acest din urmă departament. Principalul lucru este să adere la principiul lui Deming.