Träd av mål för att komma in på ett universitet. Tillämpning av målträdsmetoden

Och varför behövs det, finns det, eller för tydlighetens skull kan du använda exemplet på en redan byggd en. Samma artikel ägnas åt praktiska rekommendationer om hur man självständigt skapar en hierarki av mål.

Vad som behövs för att kompilera

Om du bara lär dig strategisk planering eller bygger ett träd av mål för dig själv, behöver du förutom själva önskan: ett tomt ark A4-papper (på träningsstadiet - kanske en bunt papper), en penna.

Om du förbereder en presentation av ett målträd: i det här fallet kommer många program på en PC att vara lämpliga (Mind Manager, enkel SmartArt MS Word, ...)

Stadier av att bygga ett målträd

1. Formulering. Det här är toppen av trädet, det kan också vara ett globalt, stort och mycket komplext mål, i motsats till ett strategiskt, i möjligheten till dess ultimata uppnåelighet. (exempel, strategiskt - öka försäljningen, globalt - öka kapitalet i en viss mängd; strategiskt - globalt - lär dig 5 främmande språk). Detta mål svarar på frågorna: Vad vill jag (vi, organisationen) få eller få efter en sådan och en period? Vem vill jag vara? Vad vill vi uppnå eller uppnå? Svaret är att vi skriver det till spetsen.

2. Skriv ner förutsättningar, delmål bidra till genomförandet av det globala strategiska målet. Besvarar frågor: Under vilka förutsättningar är det möjligt att uppnå målet? Vad behöver du för att bestämma dig för att nå mål nummer 1?Se exempel nedan.

2.1. Välj dessa mål och mål, förhållanden som är direkt beroende av oss (oss själva), eller är mottagliga för vårt indirekta inflytande, eller vice versa - är helt oberoende av oss. Detta brukar formuleras som interna, externa eller indirekta förhållanden. Skriv under villkoren, målen eller målen i enlighet med detta. Du kan hoppa över denna punkt. Men ibland behövs det också.

3. Vi krossar målet ytterligare, Vi gör samma procedur som i ärendet i klausul 2, men endast i förhållande till den andra raden av mål. Vår uppgift är att bygga en konsekvent hierarki tills alla mål reduceras till genomförandet av en specifik liten uppgift, antingen slutförd en gång eller i en konstant cykel.

Vi kompletterar trädet på ett ark. Men om du behöver stryka över något för tydlighetens skull, är det bättre att börja med ett nytt rent blad.

Du måste bryta ner dina mål sekventiellt. De där. de måste vara underordnade varandra, och det blev inga stora hopp.

När du skriver ner den eller den nivån i hierarkin är det viktigt att komma ihåg att det alltid finns ett annat alternativ.

De minsta målen bör vara så enkla som möjligt, vars genomförande, lika enkelt, realiserar ett högre mål.

Träna och träna igen. Helst efter en tid kommer du att uppnå detta

Läst: 9 336

Det är svårt att säga vem som först myntade detta begrepp "målträd". Lincoln Ackoff, som många påpekar... Eller Brian Tracy under termen limitogram... Eller utvecklaren av de första mentala kartorna... Men det spelar ingen roll. Huvudsaken är att någon smart kom på en utmärkt struktur för att planera livet och öka effektiviteten och kallade det "trädet av mänskliga mål."

Förresten, det finns också ett "träd av företagsmål" - kärnan är densamma, men analysen är djupare. Och i allmänhet är principen för målträdet lämplig för att lösa praktiskt taget alla problem och uppgifter. Strukturera:

• gör det komplexa transparent;
• föreslår optimala lösningar;
• låter dig optimera tiden.

Hur går det till?

Träd av mänskliga mål: diagram, graf, karta

Att skapa ett målträd börjar med att identifiera ett problem som du behöver hitta en lösning på.

Problemet är stommen på strukturen.

"Grenarna" av anläggningen som byggs kommer att representera uppgifter - de steg som måste tas för att uppnå mål eller neutralisera svårigheter.

Grenar – delmål, stadier, handlingar.

Trädet är byggt upp och ner och ser ut som ett diagram där:

• högst upp (”trunk”) – problem
• under och åt sidorna (”krona”) – lösningsdiagram

Fördelar med målträdet

Tekniken låter dig tydligt och tydligt dela upp alla stora projekt i många sekventiella åtgärder, vars genomförande kommer att leda till målet.

Systemet har stora fördelar jämfört med andra typer av planering:

Regler för att bygga ett målträd

Utvecklingen av strukturen för ett träd av mänskliga mål utförs i en viss sekvens:

1. Först sätts huvuduppgiften/problemet/målet. Oftast är det ouppnåeligt i en åtgärd, så det måste rita en "krona".

Exempel: antagning till ett universitet.

1. Varje bred gren nedan är ett delmål. Det näst sista steget som leder till att nå målet.

Exempel: välja universitet, lämna in dokument, klara prov, flytta om du studerar utomlands.

1. Små grenar är huvudstegen för att uppnå varje efterföljande steg.

Exempel: för att skicka in dokument måste du göra kopior av några av dem, ta ett foto, fylla i en ansökan.

Den korrekta lösningen för alla målträd skulle vara följande märken:

• om tidsbegränsningar;
• om nödvändiga resurser;
• om ytterligare och mycket små steg.

Allt som krävs , kan och bör användas här.

De successiva stegen som kristalliserats med hjälp av målträdet bör därefter inkluderas i dagsplanen och förstöras antingen som din egen eller av andra. Ju mindre stadier för att uppnå mål, desto lättare är det att nå det slutliga resultatet.

Att bygga ett målträd är ingen komplicerad process, men det är väldigt viktigt. För det tvingar dig att tänka på framtiden genom små uppgifter och bara gå framåt. Agera och vara effektiv.

Brian Tracy skriver om detta i sin bok "Leave Disgust and Eat the Frog."

Ju tydligare vi ser och uppfattar framtiden, våra globala mål, desto snabbare når vi dem.

Har du försökt rita problem som målträd? Vad var resultaten?

Kriterier för mål

· Tydlighet;

· Mätbarhet;

· Nåbarhet;

· Tidsbindning;

Låt oss säga ditt mål

· Ökad inkomst;

Träd med strategiska mål med exemplet Master Realty LLC

Definitionen av efterföljande metoder skapas med hänsyn till egenskaperna hos företagets specifika verksamhet.

Målen är:

· Produktion;

· Försäljningspolicy;

· Inkomst och ekonomi;

Produktion:

· Kostnadsminskning;

Marknadsföring:

Finansiera:

Personal:

För kvaliteten på arbetet i en organisation är inställningen till målsättning mycket viktig.

De är utgångspunkten när man planerar hela organisationens aktiviteter. Trädet av organisatoriska mål fungerar som grund för att bygga relationer i företaget, samt ett motivationssystem. Utvärdering av personalens, organisatoriska enheternas och hela strukturens arbete är endast möjlig om de tilldelade uppgifterna uppnås.

Artiklar om liknande ämnen:

Publiceringsdatum: 2015-10-13

Träd av mål med hjälp av exemplet på en organisation

Träd av organisatoriska mål

Ett målträd är en speciell hierarkisk lista över målen för varje organisation. I den är mål på lägre nivå underordnade och bidrar till att uppnå högre ordningsmål. De viktigaste och viktigaste målen finns längst upp i trädet.

Kriterier för mål

Organisationens uppsatta mål måste uppfylla följande kriterier:

· Tydlighet;

· Mätbarhet;

· Nåbarhet;

· Nödvändighet och tillräcklighet;

· Tidsbindning;

· Konsekvens, enligt ledningshierarkin.

Konsekvensen av alla dessa faktorer bidrar till att sätta tydliga delmål, vars uppnående kommer att leda över tiden till förverkligandet av organisationens allmänna mål.

Att bygga ett "målträd" för en organisation - ett exempel

Att dela upp huvuduppdraget i mindre gör det lättare att uppnå. På detta sätt skapas målnivåer tills ett lättuppnåligt mål är satt. Konstruktionen av "målträdet" utförs med hänsyn till metoden "från allmänt till specifikt". Kvaliteten på en sådan plan beror på kompetensnivån hos specialisten som fick förtroendet att skapa den.

Låt oss säga ditt mål "öka företagets vinster". Om du tänker logiskt kan du uppnå det på två sätt:

· Ökad inkomst;

Varje organisation (kommersiell, statlig, välgörenhetsorganisation eller offentlig) strävar efter sitt eget mål. Tack vare närvaron av mål existerar och fungerar företag.

Beroende på organisationens inriktning bestäms dess mål:

· Ett kommersiellt företags mål är att uppnå maximal vinst;

· För socialt - fullgörande av en socialt viktig uppgift;

· På välgörenhet – hjälpa behövande.

Målen är:

· Kortsiktigt. Uppnås inom ett år;

· Medellång sikt. Färdigställd på 1-5 år;

· Långsiktigt. Uppnådd på inte mindre än 5 år.

Ett exempel på en organisations målträd

Toppen av trädet tillhör alltid företagets övergripande mål (dess uppdrag). Därefter kommer uppdelningen i deluppgifter, vars genomförande bidrar till att uppnå huvuduppdraget. En nivå är upptagen av mål som är oberoende av varandra, och som inte heller härrör från varandra.

Uppsättningen av företagsmål är individuella, men det finns några verksamhetsområden där organisationer visar genuint intresse:

· Produktion;

· Försäljningspolicy;

· Inkomst och ekonomi;

· Policy gentemot personal.

Antalet nivåer som utgör huvudmålet för en organisation beror på företagets storlek, komplexiteten i dess mål, hierarkin i ledningen och organisationsstrukturen.

Organisationens mål satta inom olika områden av dess verksamhet

Produktion:

· Kostnadsminskning;

· Att förbättra produktens konkurrenskraft;

· Öka produktionseffektiviteten;

· Utveckling och användning av den senaste tekniken.

Marknadsföring:

· Marknadsföring av varor på marknaden;

· Öka utbudet av produkter.

Finansiera:

· Att uppnå effektiv ekonomisk förvaltning av organisationen;

· Att uppnå förbättrad solvens och lönsamhet;

· Att uppnå ökad attraktivitet för investeringar.

Personal:

· Förbättring av personalens kvalifikationer;

· Förbättring av företagspersonal;

· Utveckling av ett incitamentssystem;

· Öka den produktiva aspekten av arbetet.

För kvalitetsarbetet i en organisation är förhållningssättet till målsättning mycket viktigt. De är utgångspunkten när man planerar hela organisationens aktiviteter. Trädet av organisatoriska mål fungerar som grund för att bygga relationer i företaget, samt ett motivationssystem. Utvärdering av personalens, organisatoriska enheternas och hela strukturens arbete är endast möjlig om de tilldelade uppgifterna uppnås.

Artiklar om liknande ämnen:

Publiceringsdatum: 2015-10-13

Har du en dröm? Alla har det, även om de inte tycker det. En dröm är något som för närvarande varken är genomförbart eller uppnåeligt. För en kan det vara en resa till havet, och för en annan kan det vara en flygning ut i rymden. Små drömmar förvandlas till uppgifter, stora till mål, men globala förblir en dröm. Hur kommer man till denna topp - en dröm? Att planera! En av planeringsmetoderna är bygga ett målträd, låt oss ta reda på vad det är och hur man bygger det?

Målträd– en hierarkisk princip för att konstruera en struktur av mål och mål den har en översta och underordnad nivå. Man kan säga att det är ett omvänt träd, men det är bättre att kalla denna struktur för en pyramid. Pyramiden för din framgång - ju mer energi du spenderar, desto närmare toppen kommer du. Genom att utföra små operationer är det därför mycket lättare att nå din dröm.

Att bygga ett målträd

Så, toppen av pyramiden är dröm. En dröm är svår att uppnå, och ibland helt ouppnåelig, men samtidigt vill man verkligen ha den. För att bestämma dig för din dröm och dina viktigaste livsmål, tänk på filosofiska frågor: "Varför lever jag? Vad vill jag uppnå i det här livet? Vad kommer att finnas kvar av mig när jag lämnar denna värld? Det är väldigt svårt att svara på dessa frågor, men det är viktigt. Visst kan man leva för idag, men ju äldre man blir desto mer tänker man på meningen med livet.

Huvudmål i livet(prestationsperiod på 10 år) måste vara realistisk i motsats till en dröm. De bör relatera till livets huvudområden: familj, ekonomisk och materiell situation, utbildning, självuttryck, etc.

Därefter följer vi principen att dela upp den i mindre. mål(5-10 år) och delmål(1-3 år). Mål är de resultat som vi vill uppnå inom ett visst område, och delmål är de mål som ges under specifika förhållanden. Frågor som hjälper dig att definiera dina mål: "Vad är viktigt för dig i livet? Vad skulle du vilja ha för att känna dig lycklig? Vad gillar du att göra och vad skulle du vilja uppnå med det? För vilka syften tjänar du pengar, förutom att tillfredsställa fysiska behov? Summan av delmålen leder till målet, du måste representera 80 % av delmålen för att uppnå det. Hur man sätter mål korrekt.

Delmål bildas av uppgifter som du slutför varje månad, vecka, dag. För att bestämma ett delmål, svara på frågan: "Vad vill du få ut av uppgiften i framtiden?" Det vill säga, i det här fallet går vi från botten till toppen. Analysera vad du gör varje dag, vart leder det dig i slutändan? När du har bestämt dig för dina delmål, identifiera de uppgifter du gör eller vad du saknar för att nå delmålet. Arbetsuppgifterna är uppdelade i enkla dagliga operationer.

Låt oss reda ut det Till exempel. Låt oss säga att vårt mål är: semester utomlands 2011. För att gå behöver vi pengar, så vårt delmål kommer att vara: att tjäna 50 tusen rubel i maj 2011 för en semester i augusti 2011. Därefter måste vi bestämma var vi ska åka på semester 2011 - detta kommer att vara det andra delmålet. Nu delar vi upp det i uppgifter. För pengar: lägg undan 10 tusen varje månad (1:a dagen) från januari till maj på ett sparkonto i en bank.

Personligt träd av mål och mål eller framgångspyramid

För att bestämma vart du ska åka: välj ett reseföretag; tänk på vart du skulle vilja åka, vad du ska se; analysera kostnaden för detta nöje. Därefter delar vi upp varje uppgift i operationer (deluppgifter), detta är inte så svårt. Därefter, om vi följer planen, åker vi på semester i augusti 2011.

Vad händer om du inte planerar? Du kommer hela tiden att tänka: "Åh, vad jag vill gå, men det finns inga pengar! Och vart man ska gå, det verkar som att jag vill besöka både där och där...” Så allt kommer att förbli i drömmar! Därför måste de översättas till mål, och mål till uppgifter, och agera! Och metoden att konstruera ett träd av mål för framgångspyramiden hjälper dig att planera.

Bli först med att kommentera!

RSS-nyhetsflöde för denna artikel.

Andra artiklar i avsnittet Självutveckling

Strategiska mål. Målträd

Strategiska mål representerar de resultat som företaget strävar efter att uppnå i framtiden. Mål kan sättas för företaget som helhet, för dess strukturella divisioner och för specifika utförare. Mål, till skillnad från mål, är tydliga, mätbara, uppnåeliga, korrelerade med strategi och även tidsbundna.

Mål måste uppfylla följande villkor:

• Mätbart: alla mål har ett kvantitativt uttryck (relativt eller absolut)
• Tydlighet: Målen är så exakta och tydliga att de inte kan misstolkas
• Nödvändighet och tillräcklighet: mål formuleras för alla verksamhetsområden
• Uppnåbarhet: både chefen och den underordnade är övertygade om att målet är uppnåeligt
• Tidsbaserat: deadlines för att uppnå målet är satta
• Tidskonsekvens: en tydlig prioritering fastställs för att uppnå mål
• Konsekvens över ledningshierarkin: målindikatorerna för strukturella divisioner motsäger inte målindikatorerna för företaget som helhet

Att sätta strategiska mål börjar med ett uppdrag. Ett uppdrag är trots allt ett kort, tydligt formulerat dokument som förklarar mål skapandet av organisationen, dess mål och kärnvärden, i enlighet med vilka inriktningen av företagets verksamhet bestäms. Med en kort beskrivning av inriktningarna på högsta nivå - uppdrag, vision och strategi - utvecklar företaget strategiska mål och mål som är begripliga för varje anställd.

I enlighet med Balanced Scorecard-metoden är strategiska mål uppdelade i fyra block:

• Finansiera
• Kunder
• Affärsprocesser
• Tillväxt och lärande

Ett exempel på ett strategiskt mål i "Finans"-blocket:

Ett företag kan uppnå intäktstillväxt genom att utveckla kundrelationer, sänka kostnader och öka produktiviteten.

När ett företag bestämt vem dess målkund är, kan det formulera mål och mätvärden för sitt avsedda kunderbjudande.

Exempel på strategiska mål i "Kunder"-blocket:

• Erbjud produkter och tjänster av hög kvalitet och lågt pris i rätt tid
• Öka kundbasen

För att uppnå det strategiska målet som anges i blocket "Kunder" är det nödvändigt att sätta många strategiska mål i blocket "Affärsprocesser".

Att bygga ett målträd

Låt oss peka ut några:

• Snabb leverans av varor och material från leverantörer
• Minskade produktionskostnader
• Förbättring av effektiviteten i tekniska processer
• Förbättrad produktionskvalitet
• Snabb leverans till kunder

För att implementera alla de specificerade strategiska målen i blocken "Finans", "Kunder", "Affärsprocesser", är kontinuerlig utbildning av företagsanställda nödvändig. För att nå strategiska mål krävs hög kompetens. Förmågan att hantera kvalitet och leveransprocessen är avgörande för att upprätthålla en kundbas. Att attrahera kunder bygger på förmågan att kommunicera och förhandla, förmågan att känna till och förstå kundmiljön, kundernas behov, formulera ett värdeförslag och framgångsrikt genomföra en transaktion kräver färdigheter som behöver läras ut.

Efter att alla strategiska mål har utformats, kombineras de i grupper för företaget som helhet och efter divisioner. Enhetschefen organiserar arbetet för sin enhet och fördelar det strategiska målet för sin enhet i de taktiska målen (uppgifterna) för sina underordnade. Den hierarkiska anpassningen av målträdet bör byggas på ett sådant sätt att företagets strategiska mål omvandlas till specifika taktiska mål (uppgifter) för varje enskild anställd.

Tekniken för att sätta strategiska mål diskuteras på seminarier:

Budgetering och ekonomisk planering

Strategistyrning. Att förbättra verksamhetens effektivitet

Relaterade artiklar:

Balanced Scorecard

Kärnaffärsprocesser

Skriv ut sida

Regler för att konstruera ett målträd

Om målsättningen för ett system definieras som en kombination av existensmålen för vart och ett av dess element (skapande av ett system av mål), så tillåter skapandet av en struktur av mål för systemet oss att beskriva de strukturella och funktionella beroende av elementen i hela formationen (systemet). Att bestämma ett sådant beroende är grunden för att identifiera mönstren för strukturell bildning av ett visst system och beskriva det med formella metoder för systemanalys.

Beskrivningen av systemet i form av en struktur av mål, deras kopplingar och relationer ligger till grund för den systematiska studien av något komplext objekt, studiet av dess tillstånd, beteende och kontroll av processen för dess rörelse mot bilden av ett idealiskt tillstånd.

En organisation som ett blandat system avser ett multifunktionssystem. En av de möjliga modellerna för systemmål visas i tabell. 1.3. Syftet med denna tabell är att visa den position enligt vilken innehållet i systemets mål förändras beroende på vad som blir föremål och föremål för målbildning. Ett annat mål är att visa vilka mål som kan riktas mot.

Tabell 1.3 Målsammansättningsmodell

Tabellens innehåll visar att organisationen som system strävar efter passiv stabilitet och funktion oavsett om den yttre miljön finns. Organisationens yttre miljö i form av konkurrenter och konsumenter av produkten (tjänsten) tvingar den att svara på deras förfrågningar med operativa ledningsmetoder. Om ledningsämnen sätter upp mål som är framtidsinriktade och kapabla att förändra den yttre miljön, då kan organisationen initiera de händelser den behöver för att slå igenom och attackera konkurrenter.

Innehållet i mål bestäms alltså inte bara av ämnet förvaltning, utan också av objektet och ämnet för målbildningen i sig. Till exempel bestäms målet "Öka arbetsproduktiviteten" inte bara av chefernas ambitioner, utan också av kvalifikationerna hos organisationens anställda och den tekniska utrustningen hos chefer och arbetare.

2.3. Bygga ett "målträd"

Det finns inga universella regler för att sätta upp mål. Huvudkraven för att formulera mål är att de ska vara specifika, korrekta, fullständiga och konsekventa.

Målens specificitet säkerställs av ämnesfokus, inriktning och tidssäkerhet (början, slutet och ordningen för att uppnå målen är fastställda), till exempel en ökning av arbetsproduktiviteten inom produktförpackningsteknologi med 6 % under två år.

Sammansättningen och fullständigheten av målen beror på objektets särdrag och villkoren för den yttre miljön, som fungerar som källan till bildandet av målen, till exempel en ökning av arbetsproduktiviteten med 6% inom två år genom användning av nya material som dök upp på marknaden under innevarande år.

Mål måste övervägas i förhållande till deras tillhörande mål för att säkerställa deras konsekvens och samstämmighet i ett försök att rationellt fördela tillgängliga resurser. Ett exempel av detta slag: en ökning av arbetsproduktiviteten med 6 % under två år på grund av användningen av nya material, vilket kommer att säkerställa leverans av en ökande volym produkter i tid.

Uppnåbarheten av mål kontrolleras genom att bedöma befintliga ekonomiska, juridiska, sociala, psykologiska och andra hinder. Låt oss fortsätta exemplet: en ökning av arbetsproduktiviteten med 6 % under två år bör åtföljas av att man skaffar ett banklån och en leasingförsäkring för ny utrustning, samt att man förbättrar förpkvalifikationer.

För att bedöma graden av uppnående av målet är det nödvändigt att säkerställa mätbarheten av målet, som kan vara både kvantitativt och kvalitativt, till exempel för att säkerställa en ökning av arbetsproduktiviteten med 6 % inom två år, för att utveckla en affärsplan för modernisering av förpackningsproduktion och indikatorer på framgången för dess genomförande.

Målens flexibilitet manifesteras i förmågan att justera dem på grund av förändringar som sker i systemets interna och externa miljö, till exempel att säkerställa en 6% ökning av arbetsproduktiviteten inom två år efter genomförandet av en affärsplan för modernisering av förpackningsproduktion, tillhandahålla inköp av utrustning som kan användas universellt.

Med tanke på ett mål som ett integrerat objekt är det viktigt att fastställa dess struktur, vars grafiska modell är en trädliknande graf ("målträd"). I det här fallet delas målet upp i delmål, och antalet hierarkiska nivåer bestäms av ämnet för målsättning, baserat på den uppgift han står inför.

Tillvägagångssättet för att strukturera ett mål består i att isolera de grundläggande elementen i det problem som ska lösas och upprätta kopplingar mellan dem, vilket gör det möjligt att formalisera problemsituationen.

Proceduren för att utveckla ett "målträd" är en lång process med olika förtydliganden och godkännanden, och valet av själva proceduren beror på att specialisten löser problemet.

Konstruktionen av ett "målträd" börjar med formuleringen av huvudmålet, vilket återspeglar problemsituationen som helhet.

Efter principen "från det allmänna till det specifika" reducerar (delar) de målet i delar (delmål).

Målhierarkin säkerställs genom att mål på lägre nivå följer av och är underordnade mål på högre nivå, d.v.s. medlet för att uppnå ett mål är dess delmål och blir i sin tur mål för nästa lägre nivå i hierarkin.

Nedbrytningens fullständighet säkerställs genom att en komplett lista med delmål formuleras på varje nivå i hierarkin. Det är tydligt att varje mål är uppdelat i minst två delmål.

Det är nödvändigt att sträva efter att ha en gemensam mätskala för varje nivå i hierarkin.

Mål som presenteras på nivåerna i hierarkin måste vara flexibla, ge möjlighet till justeringar och förändringar (både i processen att bygga ett "träd av mål", och i processen med förändringar i den yttre och inre miljön, och i implementeringsprocessen).

Proceduren för att konstruera ett "målträd" slutförs på den nivå av nedbrytning där det är möjligt att utveckla alternativa sätt att uppnå målet.

2.4. Strategiskt målsystem

Igor Ansoff, med tanke på strategins särdrag, ger följande definition av den och dess riktlinje (vision): "Riktlinjen är målet som företaget strävar efter att uppnå, och strategin är medlet för att uppnå målet."

Men från systemteorin är det känt att, för att parafrasera definitionen, ett sätt att uppnå ett mål är ett system. Därav följer att strategi är ett system för att uppnå ett mål. Låt oss försöka underbygga den tes som lagts fram genom att analysera strukturen för organisationens mål.

I början av 1980-talet. A.I. Prigogine, med tanke på de viktigaste organisatoriska målen, föreslog tre typer som inte är relaterade till varandra genom hierarki: uppgiftsmål, orienteringsmål och systemmål. Mål-uppgifter var tänkta att spegla organisationens externa syfte (terminologin för strategisk ledning är i detta fall mer förenlig med "uppdrag till utsidan"). Målinriktningar motsvarar medarbetarnas gemensamma intressen och kan förverkligas genom organisationen (inåtriktat uppdrag). Systemets mål är utformade för att realisera strukturens behov av balans, stabilitet, integritet (närmare bestämt målet att säkerställa konsistensen i organisationen, som först och främst kännetecknas av struktur - en uppsättning kopplingar mellan delar av systemet) osv.

Av detta följer att organisationens målsystem är en "systemkonfigurator" - ett system som består av delsystem representerade på olika beskrivningsspråk, till exempel en ökning av arbetsproduktiviteten med 6% under två år och stärkande av ryktet på marknaden för förpackningstjänster kombinerat med en minskning av rörelsekapitalets omsättningscykel.

Låt oss försöka föreställa oss en modell för sammansättningen av ett system av strategiska ledningsmål, som vi sedan kommer att omvandla till en strukturmodell. Det är dock först nödvändigt att göra några kommentarer, styrda av bestämmelserna i systemanalys.

Alla aktiviteter är målmedvetna. En organisation har vanligtvis flera typer av aktiviteter, så det kan finnas mer än ett mål. Dessutom leder skillnader i mål till olika definitioner av samma fenomen (definitioner betyder här språkmodellen för ett system). Ovanstående indikerar att målen för en organisation kan ligga i flera skärande plan, och skärningspunkten (eller linjen) för dessa plan, som det verkar för oss, kommer i allmänna termer mest att återspegla platsen för det totala (integrerade) målet organisationen.

Målet här förstås som "en subjektiv bild (abstrakt modell) av ett icke-existerande men önskat tillstånd i omgivningen som skulle lösa det problem som har uppstått."

Om nu denna bild av den önskade framtiden projiceras på miljön som omger objektet som studeras, kommer projektionen att vara en uppsättning miljöelement, vars användning av egenskaper gör det möjligt att uppnå målet. En sådan "skugga" av ett mål på miljön representerar ett sätt att uppnå målet - ett system (en uppsättning sammankopplade element, isolerade från miljön och interagerar med den som helhet).

Resonerande på liknande sätt och utifrån tidigare givna definitioner är det möjligt att bygga flera delsystem, på olika beskrivningsspråk, som kännetecknar målet i fråga. Ett exempel på en sådan beskrivning (målkonfigurator) visas i fig.

Målträd - vad är det och hur man bygger det?

Ris. 1.8. Målsystemets uppbyggnad

Det presenterade systemet av mål visar att vision, uppdrag, mål, strategi kännetecknar samma mål, och betraktar det som om det var på olika plan, och dessa egenskaper hos målet upptar samma (övre) nivå i hierarkin.

I allmänhet illustrerar figuren relationerna mellan organisationens huvudsakliga målegenskaper och låter oss formulera följande slutsatser.

Strategi är ett system för att uppnå en organisations mål.

Strategins riktning bestäms av uppdraget, riktat till miljön utanför organisationen och inom organisationen: till den sociala strukturen och till den struktur som säkerställer upprätthållandet av organisationens systemiska egenskaper.

Strategin ligger på samma plan som den operativa ledningen av organisationen, som består av delar av den yttre miljön och är dåligt strukturerad.

Organisationens syfte är ett system, vars delsystem ligger i olika plan, men förenas av det, och genom det sker kommunikation mellan elementen i olika delsystem.

Målen för en organisation (som vilket system som helst) bildas under inflytande av många faktorer, vilket framgår av fig. 1.9.

Ris. 1.9. Fördelning av faktorer som påverkar bildandet av mål

Av figuren, i synnerhet, följer att målen kan variera:

Efter tidpunkt för prestation och orientering;

Genom ämnen för målsättning och riktning i rymden;

När det gäller objektivitet kan de vara antingen objektiva, liknande egenskaperna hos vilket system som helst, eller subjektiva, liknande den bild som organisationen strävar efter.

Graden av uppnående av målet bedöms med hjälp av de kriterier som valts för ett specifikt beslut.

Det bör noteras att mål, till skillnad från mål, kännetecknas av tydlighet, mätbarhet, uppnåbarhet, korrelerade med uppdraget, och måste också ha en tidsram för att uppnå dem.

Dessa utmärkande egenskaper hos mål kallas SMART-egenskaper. SMART är en akronym för följande fem ord och begrepp.

1. Specifik - att vara så tydlig och exakt att det inte finns utrymme för feltolkningar eller flera tolkningar.

2. Mätbart - uttryck kvantitativt allt som är möjligt, främst subjektiva förväntningar, registrera vad resultatet kan bli om målet uppnås.

3. Uppnåeligt – både chefen och den underordnade måste vara säkra på att det uppsatta målet är uppnåeligt.

4. Relaterat – relatera till strategin, ekonomiska mål för organisationen och utförarens intressen.

5. Tidsbestämd – tillåt definition på en tidsskala baserad på deadlines för att uppnå målet.

4.2 Lösa problem i företaget

Det visar sig att Toyotas chefer även efter att framgångsrika projekt slutfört undrade: vad kunde ha gjorts bättre?

Toyota tror att man inte kan lösa problem förrän man erkänner att de finns. Presumtionen om ofullkomlighet gäller här. Ett ideal är underbart, men små förändringar till det bättre är mycket mer realistiska det är lättare för en person att sätta upp ett lokalt mål. Inte 15 % i slutet av kvartalet, utan 1 % i slutet av månaden. Utmaningen är att omsätta talet i handling, att integrera antagandet om ofullkomlighet i vårt sätt att tänka och agera.

Nyanställda är aktivt involverade i processen med oändliga förbättringar. Fabriken har arbetsgrupper, ett skriftligt initiativprogram och team dedikerade till att lösa kvardröjande problem. Men allt bygger på två hårda realiteter.

”Först och främst måste vi naturligtvis producera tvåtusen bilar om dagen. Det är därför vi inte röstar om hur varje bil är byggd, säger Gritton. "Du kan inte stoppa och ändra processen med några minuter." För det andra gäller grundregeln: att ständigt sträva efter excellens är inte en fråga om karaktär, nationell kultur eller viljestyrka. Det liknar snarare ett slags löpande band.

Nyanställda måste först förstå företagets standarder, lära sig verksamheten och först därefter erbjuda något nytt. Om du inte helt förstår arbetets natur, hur kan du då veta att det du erbjuder är användbart?

4.2 Toyotas mål och framtidsutsikter

Först och främst visade Toyota världen hur bilar bör tillverkas: få människor hade hört talas om Toyota Production System (TPS) innan det, och särskilt dess viktigaste element - Just-in-Time-systemet - beskrevs i en publicerad 1991 bok "The Machine That Changed the World."

Huvudprincipen för TPS är att eliminera slöseri med resurser och upprätthålla en konstant hög kvalitet genom ständiga förbättringar. Just-in-time är bara en del av ett omfattande program för att eliminera onödigt arbete och slöseri med resurser. TPS-systemet implementerades sedan i många andra industrier runt om i världen.

Medan amerikanska och europeiska bilföretag förbättrade sina modeller insåg köparna snabbt fördelen med pålitliga japanska bilar och föredrog dem. När Amerika och Europa införde handelshinder som svar på spridningen av japanska bilar, började japanska företag att bygga fabriker på europeiskt och amerikanskt territorium. Även om Toyota expanderade långsammare på den globala marknaden än Nissan eller Honda, gav en sofistikerad produktionsstyrningsmetod den en betydande fördel när den kom in på den globala marknaden.

Många organisationer har försökt bemästra och tillämpa de metoder som Toyota har förvandlat till en rutin, en vetenskap, ett sätt att tänka och vara. Bland dessa företag finns GM, Ford och Chrysler.

Efter detta började de tre stora modernisera sin produktion: under de senaste tio åren har GM och Crysler minskat bilmonteringstiden med 30 %. Men de ligger fortfarande betydligt efter Toyota. Ingenstans är detta tydligare än på GM. "Vi har tagit ett stort steg framåt", säger Dan Florez, talesman för General Motors. — Att omvandla ett företag av den här storleken är ingen lätt uppgift, det går inte att lösa över en natt. Men en kulturell revolution har inträffat och förändringen är i full gång.”

Det som händer varje dag på Toyota kan läras ut och läras. Men detta är inte ett mål, för ett mål förutsätter en slutpunkt, och det finns ingen här. Detta kan inte tillämpas eftersom det inte är en lista över innovationer. Detta är en annan världsbild. Du kan inte tappa intresset för honom, rycka på axlarna och dra dig tillbaka, precis som du inte kan tappa intresset för din framtid.

På Toyota blir arbetet gjort och förbättrad kvaliteten på jobbet ett.

När man ser in i det nya århundradet, noterar de flesta experter en förändring i maktbalansen i den globala bilindustrin till förmån för japanska företag och rekommenderar därför att man använder japansk erfarenhet för att organisera produktion och ledning när det är möjligt. Den japanska bilindustrin är världsledande med låga produktionskostnader.

Företagets uppdrag är att möta kundernas behov genom att eliminera de tre huvudsakliga hindren för produktionseffektivitet: slöseri, variation och oflexibilitet.

Taichi Ohno, grundare av lean manufacturing och executive vice president för Toyota Motor sedan 1975, formulerade de grundläggande principerna för Toyota Production System, som det står på fram till idag.

1. Producera bara det som behövs, och bara när det behövs. Regeln gäller för reservdelar, för organisationen, för produktens egenskaper. Allt annat är avfall.

2. När ett fel uppstår bör du omedelbart hitta orsaken, eliminera det och förhindra att det uppstår i framtiden. Mål: inga fel.

3. Alla anställda och leverantörer måste kontinuerligt förbättra produktkvaliteten och förbättra produktionsprocessen. 16

Japansk företagsledning är inriktad på att skapa globala produktionssystem som tros vara mer stabila än de i enskilda länder och mindre mottagliga för politiska och ekonomiska omvälvningar som kan uppstå i ett enskilt land. Man planerar att minska antalet leverantörer och fokusera på de som tillhandahåller världsstandarder baserade på den senaste tekniken. Interregionalt samarbete vid tillverkning av komponenter, enligt japanska ekonomer, kommer att minska produktionskostnaderna och utnyttja konkurrenskrafterna bättre. Målet är att etablera ett globalt just-in-time-leveranssystem, som har visat sig effektivt i Japan, men detta kommer att vara på en ny, högre och mer komplex nivå.

Slutsats

En viktig ledningsuppgift är att upprätta en intresseavvägning för olika sociala institutioner och grupper av människor som är intresserade av hur organisationen fungerar och påverkar arten, innehållet och inriktningen av dess funktion. Intresseavvägningen avgör vart organisationen ska flytta, dess målinriktning i form av uppdrag och mål.

Att bestämma organisationens uppdrag och mål, betraktat som en av processerna för strategisk ledning, består av tre processer, som var och en kräver mycket och extremt ansvarsfullt arbete. Den första processen är att formulera företagets uppdrag, som i en koncentrerad form uttrycker innebörden av företagets existens, dess syfte. Uppdraget ger organisationen originalitet och fyller människors arbete med särskild mening. Därefter kommer delprocessen att definiera långsiktiga mål. Och denna del av strategisk ledning slutar med delprocessen att sätta kortsiktiga mål. Att forma ett uppdrag och fastställa företagets mål leder till att det blir tydligt varför företaget verkar och vad det strävar efter.

Grunden för Toyotas framgång är dess perfekta produktionsstyrning och högkvalitativa arbete med att skapa nya modeller, vilket gör att den kan erbjuda konsumenterna nya modellserier vartannat år. Företaget producerar 60 basmodeller för Japan och många alternativ för utländska marknader, medan graden av förening är mycket hög - Toyota använder mycket framgångsrikt komponenter och sammansättningar från gamla i nya modeller.

Toyota Motor Companys just-in-time tillverkningssystem, skapat av Taichi Ohno, innebär att man eliminerar aktiviteter som inte genererar intäkter och går mot "lean manufacturing" som är tillräckligt flexibel för att tillgodose en mängd olika kundkrav.

En av principerna för japansk ledning är total kvalitetskontroll (TQC), som initialt fokuserade på att hantera kvalitetssäkringsprocessen. Därefter växte det till ett system som täcker alla aspekter av förvaltningen.

Den högsta ledningens uppgift är att analysera företagets nuvarande marknadsposition och prioritera policyer för att förbättra kvalitet, kostnader och leverans.

Anställda måste förstå Toyotas sätt att tänka och arbeta, och sedan engagera sig i processen för kontinuerlig självförbättring och ledning av företaget.

Bibliografi

1. Akmaeva R.I. Statistisk planering och statistisk hantering: lärobok / R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Finans och statistik, 2007. - 208 sid.

2. Barinov V.A. Statistisk ledning: en lärobok för specialiteterna "Management" av en organisation, "anti-krishantering" och andra ekonomiska specialiteter / V.A. Barinov, V.L. Kharchenko. - M.: INFRA-M, 2006. - 285 sid.

3. Vachugov D.D. Fundamentals of Management: en lärobok för universitetsstudenter som studerar ekonomi i riktning mot "Management" / red. D.D. Vachugova. — 2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M.: Högre skola, 2005. - 376 sid.

4. Vikhansky O.S. Management: en lärobok för studenter vid utbildningsinstitutioner / O.S. Vikhansky. - M.: Ekonom, 2005. - 426 sid.

5. Vikhansky O.S. Strategisk ledning: lärobok. — 2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M.: Gardarika, 1998. - 296 sid.

6. Drogomiretsky I.N. Strategisk planering: lärobok/I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovikova, E.L. Kantor. - St. Petersburg: Vector, 2006. - 146 sid.

7. Lafta J.K. Management: en lärobok för ekonomiska specialuniversitet / J.K. Lafta. - M.: Knorus, 2002. - 262 sid.

8. Lipsits I.V. En skicklig ledares hemligheter. / I.V. Lipsitz - M.: Progress, 2003. - 125 sid.

9. Lyubanova T.P. Strategisk planering i ett företag: en lärobok för universitet/T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. - M.: Prior, 2001. - 267 sid.

10. Meskon M. Fundamentals of management: trans. från engelska/M. Mescon, M. Albert, F. Hedoorn. - M.: Delo, 2000. - 701 sid.

11. Raichenko A.V. Allmän ledning: en lärobok för studenter vid utbildningsinstitutioner som studerar under MBA-programmet / A.V. Raichenko - Institutet för ekonomi och finans "Synergy", - M.: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Resultatstyrning: trans. från finska/T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; ed. Ja.A.

Skapa ett projektmålträd

Lekman. - M.: Framsteg, 2001. - 320 sid.

13. Fatkhutdinov R. A. Utveckling av ledningsbeslut: pedagogisk praktisk guide. - M.: JSC "Business School", Intel - Synthesis, 1997.

14. Howard Kens principer för ledning. Ledning i systemet för civiliserat företagande: lärobok/K. Howard, E. Korotkov. - M.: INFRA - M, 1996. - 224 sid.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Bilaga 1

Organisatorisk strategisk planeringsprocess

Bilaga 1.2

Typer av värdeinriktningar för en organisation

Värdeorientering	Allmänna beskrivningar	Typer av målpreferenser
Teoretisk	Sann; kunskap; rationellt tänkande.	Långsiktig forskning och utveckling.
Ekonomisk	Praktiskhet; verktyg; ackumulering av välstånd.	Tillväxt, lönsamhet och resultat.
Politisk	Kraft; yrke.	Totalt kapital, försäljning; antal arbetare
Social	Goda mänskliga relationer; anknytning; frånvaro av konflikt.	Socialt ansvar avseende vinst; indirekt konkurrens; gynnsam atmosfär i organisationen.
Estetisk	Konstnärlig harmoni; sammansättning, form och symmetri.	Design, kvalitet och attraktionskraft hos produkten (även på bekostnad av vinsten)
Religiös	Samtycke i universum.	Etik; moraliska problem.

Sidor:← föregående1234

En organisations framgång beror till stor del på ordentlig planering. Maximal vinst och hög lönsamhet på lång sikt är alltid det allmänna målet. Vilken roll har målträdet i planeringen?

Vad är objektivt träd

Ledningsmål presenteras i stort antal och olika, så varje företag behöver ett integrerat, systematiskt tillvägagångssätt för att välja sin sammansättning. Processen att sätta mål kallas målsättning.

Organisationens målträd är:

• strukturerad lista, diagram över organisatoriska mål;
• hierarki av mål på flera nivåer;
• en modell som låter dig organisera och kombinera mål till ett enda komplex.

Produkten av att tillämpa denna metod för strategisk planering bör vara ett logiskt och enkelt företagsledningssystem. Målträdet gör det möjligt att motivera det övergripande målet och gör delmål mer uppnåeliga.

Målsystemet bestäms av organisationsstrukturen. En enorm struktur, ett stort antal avdelningar och arbetslinjer kommer att kräva utveckling av ett komplext "förgrenande" träd med många nedbrytningsnivåer.

Vertex

Trädet är fyllt från topp till botten, från centrala mål till sekundära uppgifter. På "toppen" ("roten") finns ett allmänt mål, vars uppnående inte är en lätt uppgift. Detta innebär att det är nödvändigt att bryta ner det i mindre element, "målgrenar", det vill säga att utföra nedbrytning. Så uppstår en rörelseplan mot huvudmålet.

Alla efterföljande nivåer är utformade på ett sådant sätt att de bidrar till att uppnå den föregående.

Målriktningar

Mål	Innehåll
Ekonomisk	Maximera vinster från försäljning av produkter eller tjänster i den kvalitet och volym som krävs
Vetenskapliga och tekniska	Upprätthålla produkter och tjänster på en given vetenskaplig och teknisk nivå, FoU, ökad arbetsproduktivitet genom införande av know-how
Produktion	Uppfyllelse av produktlanseringsplanen. Upprätthålla rytm och kvalitet i produktionen
Social	Förbättring, utveckling och påfyllning av mänskliga resurser

Grenar och löv

Grenar - delmål som sträcker sig från toppen är återigen föremål för nedbrytning. "Groddar på grenarna" representerar nästa nivå av mål. Processen upprepas på varje nivå tills målen förenklas. Enkelhet är uppnåbarhet, förståelighet och konsekvens.

Alla "grenar" beskriver resultatet som uttrycker en specifik indikator. Målen för en parallell är oberoende av varandra.

Ett företagsmålsträd skapas baserat på tre viktiga delar av varje mål.

"Löv" är specifika aktiviteter för att uppnå ett mål. De egenskaper och indikatorer som anges på "löven" hjälper dig att välja det bästa alternativet:

• deadline;
• sannolikheten för att uppnå målet vid det planerade datumet;
• kostnadsindikatorer;
• mängden resurser som förbrukas.

Trädelement i samma grupp är anslutna till varandra genom logisk "OCH" (betecknad "∧"). Alternativa grupper interagerar genom "ELLER" ("∨").

Träd av organisatoriska mål. Exempel

Låt oss titta på ett enkelt måldiagram för att maximera vinsten samtidigt som du ökar resultaten och sänker kostnaderna.

För att komma närmare det generella målet (hög lönsamhet och maximal vinst) behöver tre områden arbetas med. Ange de resulterande alternativen i trädet för organisationens mål. Exemplet presenteras i tabellform.

Apples strategi och mål

Varför är Apples strategi vinnande?

Företagets verksamhetsområde är information och radikalt nya produkter för att arbeta med den. Prioriteten är processen att skapa innehåll och konsumera det.

Till exempel uppmärksammade Apple kulturella aspekter. Musikkonsumtionsmodellen har förbättrats. iPod gör det lättare att lyssna på musik på digitala medier och surfa på Internet.

Linjen med iPod, iPhone och iPad korrigerar bristerna och förbättrar de grundläggande sätten att skapa och använda information. Denna modell, som används för bärbara datorer, stationära datorer och tv, kommer att tillåta Apple-företaget att ytterligare öka sina inkomster.

Decenniet resulterade i tre universella uppfinningar och affärsplattformar. De är inte ett mål i sig, utan ett sätt att uppnå målet: att få tillgång till de viktigaste metoderna för informationskonsumtion.

Det är naturligt att Apples allmänna strategi är att utveckla sin befintliga produktlinje.

Bygg ett träd med organisatoriska mål med hjälp av exemplet med Apple

Huvudmålet för alla företag är att utöka marknadsgränserna och vinna ett oändligt antal kunder. Apple är inget undantag och prioriterar att förbättra sin produktlinje i konsumentens intresse.

Tänk på ett företags målträd för en produkt som iPhone, vars värde återspeglas i mottot "Enkelt. Bekväm. Estetiskt." Huvudmålet med trädet kommer att vara att förbättra iPhone, med hänsyn till potentiella användares intressen.

De viktigaste konkurrens- och konsumentrelevanta faktorerna på denna marknad är:

• produktkostnad;
• olika funktioner och energikrävande batteri;
• varumärkes popularitet;
• teknologier för finsmakare;
• design och storlek;
• sortiment (avskaffades av Apple).

Målträdet hjälper till att svara på frågan: "Vad ska man göra?" Till exempel, för att minska kostnaderna, måste gränssnittet förenklas.

Vilka branschfaktorer behöver skapas? Vilka egenskaper bör jag förbättra? Dessa är minnesvolymer, design, spel och underhållning. Vad ska man fokusera på: den funktionella komponenten eller den känslomässiga?

Bord med iPhone-delmål på tre nivåer

Apples målträd presenteras i en förenklad version i form av en tabell.

Förbättra iPhone med konsumenterna i åtanke
Mål på första nivån
1. Eliminera varumärkets utbud och popularitet	2. Förenkla gränssnittet	3. Ökad attraktionskraft för konsumenterna	4. Förbättrad ergonomi
Mål på andra nivån
	2.1. Förenkla tillverkningsbarheten	3.1. Skapa en ny design	4.1. Särskild ägarstatus
		3.2. Ökar minneskapaciteten	4.2. Sista milen lösning
		3.3. Förbättra underhållningsaspekten	4.3. Minska storleken

För att lösa den "sista milen" identifierades följande uppgifter:

1. Använd pekskärm och se till att det inte finns några knappar.
2. Skapa ytterligare alternativ.
3. Förstora skärmen.

Nästa steg är att fylla i "löv" eller aktiviteter för att uppnå delmålen. För att göra detta måste specifika tidsfrister för att slutföra uppgifter, erforderlig volym, resurser, kostnad och betydande kvantitativa indikatorer anges.

Det sista steget är att skildra målen i form av ett träd med grenar.

Uppgiftsträd. Exempel

Uppgifter kallas delmål. De behöver inte nedbrytning och "slutmedel"-länkar. Målträdet innehåller mål av högsta och lägsta nivå.

Mål är grunden för att skapa ett program för att nå ett specifikt mål på gräsrotsnivå. Att lösa ett problem är en uppsättning åtgärder.

Målträdet, som ett alternativ, kan innehålla följande uppgifter.

Därmed blir målträdet ett beställningsverktyg för att skapa ett företagsutvecklingsprogram. Exempel bekräftar principen för dess bildande "reduktionens fullständighet": mål "delas upp" i delmål tills det ursprungliga målet blir tydligt och uppnåeligt.

Målträdsmetod- en metod som bygger på principen att dela upp det övergripande målet för ledningssystemet i delmål, som i sin tur är uppdelade i mål på lägre nivåer. Denna metod spelar en viktig roll i studiet av ledningssystem, eftersom verksamheten i organisationen reduceras till att uppnå de angivna målen. Behovet av att använda denna metod beror på att ”målträdet” hjälper till att få en stabil struktur av mål som kommer att vara relativt stabil under en viss tidsperiod när förändringar sker.

“"Målträdet" byggs genom att utföra 2 operationer:

Nedbrytning är operationen av isolerande komponenter;

Strukturering är operationen för att framhäva samband mellan komponenter.

Processen att bygga ett "målträd" är uppdelad i följande steg:

1) manusutveckling;

2) målformulering;

3) generering av delmål;

4) förtydliga formuleringen av delmål (kontrollera delmålets oberoende);

5) bedömning av betydelsen av delmål;

6) kontrollera mål för genomförbarhet;

7) kontrollera att delmålen är elementära;

8) bygga ett träd av mål.

När du bygger ett "målträd" måste du vägledas av följande regler:

Varje formulerat mål måste ha medel och resurser för att uppnå det;

Vid nedbrytning av mål ska villkoret om reduktions fullständighet vara uppfyllt, d.v.s. antalet delmål för varje mål bör vara tillräckligt för att uppnå det;

Nedbrytningen av varje mål till delmål utförs enligt ett utvalt klassificeringskriterium;

Utvecklingen av enskilda trädgrenar kan sluta på olika nivåer i systemet;

Topparna på den högre nivån i systemet representerar mål för hörnen på de lägre nivåerna;

Utvecklingen av "målens träd" fortsätter tills den som löser problemet har alla medel till sitt förfogande för att uppnå ett högre mål.

Denna metod används i stor utsträckning för att förutsäga möjliga utvecklingsriktningar för vetenskap, teknik, teknik, samt för att utforma personliga, professionella och mål för alla företag. Målträdet kopplar nära samman långsiktiga mål och specifika uppgifter på varje nivå i hierarkin. I det här fallet motsvarar ett mål av högre ordning toppen av trädet, och under, i flera nivåer, finns lokala mål (uppgifter), med hjälp av vilka uppnåendet av toppnivåmålen säkerställs. När ett träd med mål har sammanställts kan du se vad ett visst mål kommer att leda till. Till exempel kan målet att "släppa en ny typ av produkt" leda till en minskning av volymen av tidigare producerade varor och som ett resultat till ett helt motsatt resultat - en minskning av vinsten. Det var målträdet som gjorde det möjligt att se detta.